Ваша организация держится на страхе?

Источник: Статью написал для журнала «Quality Digest» Жиль Хилари. Он преподает бухгалтерский учет и контроль в INSEAD – авторитетной французской бизнес-школе. Эксперт также является руководителем кафедры по корпоративному управлению и стратегии, созданной INSEAD в сотрудничестве с государственным АО «Мубадала Девелопмент Компани» (ОАЭ, – ред.). Поле деятельности Ж. Хилари: преподавание корпоративного управления, риск-менеджмента, финансового анализа. Он специалист по процессам принятия решений и финансовым стратегиям.

В 2013 году руководство ВВС США получило данные о том, что 20% офицеров авиационной базы «Малмстром», работающих с ядерным оружием списывали при сдаче квалификационного экзамена. Многие из прочих офицеров базы были осведомлены об этом, но не рапортовали о проблеме. Выяснилось, что корневой причиной такого опасного поведения была царившая культура страха. Из-за нее офицеры, управляющие пуском были убеждены, что должны получать на экзамене только блестящие оценки, если хотят выдвинуться. Страх – это не риск-менеджмент. Наоборот – это вещь совершенно противоположная управлению рисками. Страх убивает инициативу и толкает членов организации к выбору антисоциальных моделей поведения. Он делает умных и талантливых людей бесполезными. Он душит введение инноваций и подрубает на корню будущий рост. Парадоксально, но бизнес становится более рискованным, если спорные вопросы не обсуждаются или им уделяется мало внимания.

Симптомы

В той части нашего мозга, которая зовется «мозжечковой миндалиной» находится «кнопка» включения панического состояния. Ее включение могут провоцировать и внутренние и внешние факторы. Это может быть все, что угодно: от пустяка, до серьезных событий. Например, по «кнопке» может ударить приближение агрессивного конкурента. А иногда страх охватывает от неодобрительных взглядов близких, когда вы как раз излагаете ваши лучшие идеи. Вообще-то для многих людей тревоги сконцентрированы ближе к дому, тому, что они считают своим домом и предстают в образе тиранического лидера. Суть политики этого страшного человека можно выразить фразой: «не приносите мне проблемы, приносите решения». Если это и ваша политика как руководителя, то вам не будут «приносить» ничего, пока не стало уже слишком поздно.

Каков бы ни был источник тревоги, существует предсказуемый набор характеристик, которыми обладает организация, отравленная страхом.

• Отсутствие прямого и открытого диалога, например, когда действительно важные беседы ведутся до или после официальных переговоров. Во время формальной встречи никто не говорит ничего стоящего.
• Нежелание сотрудников ни в чем участвовать из страха, что их высмеют, не заметят или «заклюют».
• Формальные декларации и ритуальное пустословие при выработке планов действий. При этом все в организации знают, что планы ни в коем случае не будут выполнены.
• Частичное или полное нежелание нижестоящих отправлять плохие новости наверх.
• Симулирование бурной деятельности, без реальной вовлеченности.
• Придание наибольшего значения самым заметным, а не самым тяжелым последствиям.

Решения

Итак, как же мы можем устранить негативный эффект страха? Ниже поговорим о пяти возможных решениях:

1. Подчеркните важность сотрудничества на уровне руководства

Посмотрите на директоров и руководителей. Достаточен ли их эмоциональный интеллект? Руководители, которые все время срываются в истерики и эмоциональные эскапады или молчаливые саботажники очень дорого обходятся организациям. К примеру, громкие скандалы вокруг финансовых злоупотреблений 90-х и нулевых годов извлекли на свет божий и продемонстрировали длинную вереницу харизматичных, но твердолобых и негибких директоров. Таких, как Ричард Скраши и Данлоп по прозвищу «Эл – циркулярная пила» (Chainsaw Al, – ред.). Выстраивайте корпоративную культуру так, чтобы в решениях лидеров можно было сомневаться, и они были подотчетны. Так же поступили после событий, связанных с потерпевшим катастрофу рейсом «Кореан Эйр» №801 в 1997 году. «Прогнали» персонал через программы обучения по смягчению авторитарно-иерархической культуры компании. До того отношения в коллективе были таковы, что пилоты не общались с остальной командой, даже когда решались вопросы жизни и смерти.

2. Не теряйте вопрос страха в организации с радара своего анализа ситуации

Обсуждайте страх на встречах высшего руководства. В особенности, контролируйте и реагируйте на потенциальный эффект от поведения, обусловленного страхом. Рассматривайте влияние, которое такое поведение способно оказать на ключевые для компании межличностные контакты, потоки информации и своевременное принятие решений, особенно во времена кризисов и неблагоприятных рыночных условий.

3. Важно знание, а не кары

Сосредотачиваться нужно на важнейших показателях, обязательно способствуйте созданию среды, в которой сотрудники могут, не чувствуя опасности, обсуждать промахи и угрозы. Я говорю о событиях, которые, может быть, и не привели к проблемам в прошлом, но могут привести к ним в будущем. Одним из способов практической реализации всего этого является организация брифингов по поиску рисков под руководством менеджеров среднего звена, наблюдающих за выполнением работы. Также можно проводить совещания по итогам неудач – без обвинений и поиска виновных. Например, во многих госпиталях предусмотрены совещания «свободные от обвинений» (no-fault review, – ред.), где после случаев летального исхода лечения обсуждают возможности по улучшению работы. Отсутствие обвинений важно для того, чтобы специалисты свободно высказывали свои суждения.

4. Говорим правду и способствуем настоящему обсуждению проблем

Как лидер, задавайте тон, поворачиваясь лицом к проблемам. Прежде всего, стоит признавать мнения, которые существуют у сотрудников и не стесняйтесь говорить, что у вас нет ответа на тот или иной вопрос. Наслаждайтесь успехом, но также признавайте ошибки и угрозы. Анализируйте возможности для введения инноваций, создавая площадки для сотрудников, где они могут предложить и внедрить свои лучшие идеи по совершенствованию своей деятельности.

5. Оптимизируйте систему поощрений

Разрабатывайте инициативы в этой сфере имея в виду последние достижения науки, не полагайтесь только на самые очевидные и не раз обкатанные механизмы. Согласно результатам исследований, в сфере нейробиологии, если человек получает за какую-либо работу слишком большое вознаграждение, то надежда на получение вознаграждения уступает страху потерять его. Регулируйте частоту контроля. Некоторые профессионалы, осуществляющие шефство, предпочитают анализировать работу малоопытных коллег на еженедельной основе и показывают этим сотрудникам откуда могут прийти проблемы при ошибках в их работе. Конечно, если работа специалистов анализируется плохо, уцелевшие неопытные сотрудники сами становятся руководителями и продолжают осуществлять свою неэффективную деятельность. Разрабатывайте ключевые показатели, по которым можно судить о деятельности. Эти показатели в том числе должны затрагивать поведение персонала, чтобы предотвратить сосредоточение внимания исключительно на результатах любой ценой, которые достигаются из страха не достигнуть установленных целей.

Метод компании «Pixar»

На острие борьбы за изгнание страха «Pixar». И это отражается на работе! Ведь «Pixar» создатель таких успешных в прокате мультфильмов как «Головоломка» и «История игрушек». Студия работает в среде предельной неопределенности и риска. Ее работа держится на нестандартных личностях, творческом поиске и обмане зрительского ожидания. Нужда в критической оценке, прямом диалоге и взаимодействии вне зависимости от личных отношений становится в такой творческой среде становится актуальной как никогда. И в той же высокой степени интересен опыт студии. «Pixar» создала своеобразную структуру «Мозговой трест» («Brain Trust», – ред.) – это комиссия по вопросам рационализации, действующая на этапе разработки высокобюджетных фильмов. Орган состоит из группы приглашенных директоров мультимедийных проектов без строгой иерархической организации. Причем, роль группы стараются формировать так, чтобы для участников «Мозгового треста» роль надзирателя за работой и исполнителя все время чередовалась. «Мозговой трест» реально не имеет никакой власти, каждый участник работы понимает, что все равно будут допускаться ошибки. Поэтому острые дискуссии по проектам никогда не выливаются в поиски виновных, наказание или даже «шельмование». Директора картин понимают, что «Мозговой трест» интересуется процессами – не ими или их картинами. Все это превращает «Мозговой трест» в крайне эффективный инструмент, который позволяет «Pixar» реализовывать действительно интересные и новые проекты, производить успешные картины. Стоит задать еще только один вопрос: «что может быть эквивалентом «Мозгового треста» для вашего бизнеса и какие выгоды с точки зрения улучшения работы он может привнести?».

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.