Как разработать полноценную систему менеджмента качества?
Единого рецепта внедрения системы менеджмента качества (СМК, – ред.) по стандарту ISO 9001 «Система менеджмента качества. Требования» – не существует. У каждой консалтинговой компании, которая оказывает квалифицированную помощь во внедрении, есть свои апробированные методики и своя последовательность действий, которые они и предлагают своим клиентам. Наконец, необязательно обращаться даже к консультантам.
«Если компания небольшая, то финансовый директор может самостоятельно описать бизнес-процессы», – говорится в статье «Как описать и оптимизировать бизнес-процессы?», опубликованной в журнале «Финансовый директор». «Описать бизнес-процессы предприятия с численностью в несколько десятков человек можно с помощью программы MS Exсel или даже на листе бумаги в виде квадратиков и стрелок», – пишет издание.
Однако если компания крупнее, то становится более выгодным воспользоваться услугами человека, который владеет методологической базой внедрения СМК и может посвящать этому полный рабочий день. Но обращение к консультанту в небольшой компании тоже имеет смысл. Как понять, взаимодействуют ли внедренные элементы СМК полноценно, если речь идет о маленьком коллективе, где масштабы не позволяют увидеть многие острые углы. Согласно рекомендациям IAF (International Accreditation Forum, – ред.), нужно опросить сотрудников и проверить действительно ли выполняются на практике все прописанные в документации СМК процедуры. Понятно, что эффективнее других с этим справится профессионал.
Многообразие подходов и методов в области внедрения СМК велико, но все-таки оно ограничено требованиями стандарта ISO 9001. Довольно часто положения этого норматива используют как модель создания СМК, выполняют все необходимые действия в той же последовательности, в которой они приведены в самом стандарте. Последуем этому примеру и мы. Сами требования начинаются здесь с параграфа №4. С самого начала этого параграфа, стандарт требует определить процессы важные для системы менеджмента качества (4.1). Такие виды деятельности легко выделить, поняв, имеют ли они решающее значение для преобразования ресурсов, с которыми работает предприятие в продукцию, будь то товар или услуга. На этом же подготовительном этапе создается рабочая группа по внедрению стандарта из, как минимум, одного представителя высшего руководства и одного или нескольких сотрудников среднего и исполнительского звена. В небольшой компании функцию оргкомитета внедрения стандарта ISO 9001 могут выполнять 1-2 человека, важно, чтобы высшее руководство организации реализовывало свое лидерство в создании СМК, ведь лидерство руководства один из ключевых принципов стандарта Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, – ред.). Оргкомитет проходит обучение стандарту ISO 9001 и различным методикам, которые давно существуют в менеджменте, но, относительно малоизвестны в российских компаниях, например, использование статистических методов контроля качества, процессному подходу в управлении и так далее.
Пункт 4.2 из стандарта требует создания документации системы менеджмента качества. После того, как подготовительный к сертификации этап внедрения завершен обычно высшее руководство издает приказ по организации о начале внедрения ISO 9001, реализуя, таким образом, свою лидирующую роль, которую должно будет проявлять на протяжении ее функционирования. Оргкомитет, в контакте с остальными руководителями, приступает к созданию документации СМК. В первую очередь, создаются Политика и Цели в области качества, Руководство по качеству – эти фундаментальные документы позволяют задать вектор, в направлении которого будут тянуть ситуацию на предприятии все остальные документы СМК, имеющие более прикладной характер. После этого создаются и дорабатываются рабочие инструкции, записи, формы описания процедур – все то, что будет поставлять данные для анализа ситуации с качеством, фиксировать достигнутые результаты и разграничивать сферы ответственности сотрудников. Документированы должны быть и сами процедуры учета, ротации, пересмотра и ревизии документации СМК. Не существует строгих форм, в которых должны быть воплощены документы системы – это всецело зависит от особенностей и потребностей конкретной организации, в которой идет внедрение.
Параллельно созданию и запуску в работу документации, идет обучение сотрудников работе с СМК. Высшие руководители должны принять обязательства, сформулированные в политике организации и ее целях в сфере качества, разбираться в законодательстве и других внешних документах, которые сказываются на вопросах качества продукции, являющейся предметом деятельности организации. Средний менеджмент должен понимать положения ISO 9001, владеть современными методами мотивации исполнительского состава организации, а тот, в свою очередь, изучает статистические методы контроля качества, и потребности потребителя результата его труда. Все сотрудники в той или иной мере овладевают Руководством по качеству, поскольку именно этот документ представляет собой, по сути, гид по всей системе и позволяет, как разобраться в ней, так и понять свою роль в этом организме.
После того, как СМК запущена, осуществляется систематический ее контроль в соответствии с циклом PDCA, и предпринимаются меры к улучшению работы с качеством продукции, ведь создан организм, который дает возможность руководству обнаруживать проблемы с качеством и ясно видеть их причины. На этом этапе может оказаться, что многие процедуры, которые необходимо выполнять в рамках поддержания и улучшения работы системы менеджмента качества можно автоматизировать, для чего существует много IT-решений. Убедиться в работоспособности СМК позволяют внутренние аудиты, которые служат одним из важнейших инструментов результативности системы. Внедренную СМК обычно сертифицируют – это дает возможность подтвердить независимым от организации аудитом, что СМК действительно существует. Это, несомненно, скажется на кредите доверия, который компании готовы предоставить клиенты и партнеры, в отдельных случаях и государство.