Как менеджеру по качеству найти общий язык с руководством?

Источник: автором статьи является Стефан Джордж (Stephen George, – ред.), статья опубликована в журнале «Quality Progress».

При мысли о специалистах по качеству приходит на ум заголовок популярной книги «Мужчины с Марса, женщины с Венеры». В то время как боссы этих специалистов – с Марса, происхождение первых возникает соблазн возводить к местам поблизости от Венеры. Не только язык специалистов по качеству отличается от языка руководства, порой кажется, что они даже не уверены: живут ли в одном и том же мире с начальством.

Зрелый плод висит так низко над землей, что даже скептик в отношении менеджмента качества мог бы сорвать его, а гендиректор компании не станет этого делать. Менеджер по качеству нашел разрыв (узкое место в бизнес-процессе, чреватое убытками, – ред.), который приводит к задержкам в работе, имеющим стратегическое для предприятия значение, но высшее руководство отделывается временной мерой и бежит дальше. Менеджер подготовил детальный анализ шагов, которые гарантированно дадут благоприятный результат, но начальники дали от ворот поворот такой полезной инициативе. Специалисты по качеству – да это же одинокие голоса здравого смысла в мире хаоса и неорганизованности. И никто! Во всяком случае, никто из принимающих решения – этого не понимает!

Стоп. Ситуация не обязательно выглядит именно так. «”Качественники” думают, что они – глас вопиющего в пустыне», – говорит Роджер Кросби, президент и генеральный директор компании «New York Fasteners» – это промышленный дистрибьютор крепежных элементов, удостоившийся в 2002 году «Премии губернатора Нью-Джерси за деловое совершенство» («New Jersey Governor’s Award for Performance Excellence», – ред.). «Здесь не тот случай. Руководители нуждаются в специалистах по качеству, которых они уважают, тогда они испытывают необходимость прислушиваться к ним» (Читайте материал о том, нужен ли при внедрении ISO 9001 консультант здесь, – ред.).

Поймите, что важно

Если верить ряду выдающихся профессионалов в области качества, они заработали уважение, синхронизируя то, что они делают с тем, что важно для высшего руководства и организации. Чаще, чем нет, важными являются финансовые показатели.

«Начальство нетерпеливо. Прессинг, под которым они находятся изо дня в день не оставляет им времени на то, чтобы докапываться до корня возникшей ситуации. Им нужно решение проблемы здесь и сейчас. Клиент недоволен, финансовые аналитики стоят у них за спиной. Те, в свою очередь, испытывают давление совета директоров», – рассказывает Гэри Флосс, бизнес-партнер консалтинговой компании «BlueFire Partners», специализирующейся на стратегиях улучшения компаний. Точку зрения руководителей можно выразить так: «Решите это. Не беспокойте меня деталями».

Карьера Флосса в сфере качества началась в «Control Data». Туда он пришел с производства на позицию руководителя программы, затем он стал функциональным менеджером (менеджер, ответственный за работы в специализированном подразделении или за функцию, например, маркетинг, продажи, имеет постоянных, штатных подчиненных, – ред.), затем кресло начальника отдела, наконец, он стал вице-президентом по качеству в компании. В 1998 году Флосс перешел на работу в «Medtronic», на должность директора клиентоориентированного качества, там он работал, прежде чем заняться управленческим консалтингом. На протяжении 13 лет Гэри Флосс был вовлечен в работу Премии Болдриджа (крупнейшая американская премия за достижения в области качества, – ред.), в том числе в течение трех лет он заседал в жюри премии. Сейчас Флосс является казначеем правления Американского общества по качеству (ASQ – American Society for Quality, – ред.). Почти четыре десятилетия опыта в сфере качества научили Флосса тому, что важно для «большого начальника». «Администрация предприятия разговаривает на строго финансовом языке», – полагает он. «Профессионалы в области качества должны улавливать, с какими реальными стратегическими вызовами сталкивается организация. Они должны быть очень чувствительны к тому, что в данный момент стоит на повестке дня у “больших боссов”» (Читайте об истории движения за качество здесь, – ред.).

Финансовые показатели доминируют в ней. «Что руководит высшим руководством компании?», – задается вопросом Стивен Хойсингтон, вице-президент по качеству в «Johnson Controls». «Это не качество. Это не удовлетворение потребителя. Это – финансовые показатели. Если вы не можете разговаривать на их языке и переработать собранный материал в то, что затронет их интересы, вы не завоюете их сердца и умы».

Перед тем, как попасть в «Johnson Controls», Хойсингтон работал в должности директора по качеству в «IBM Rochester». Эта компания – лауреат Премии Болдриджа. Хойсингтон тоже участвовал в работе премии, он был ревизором (экзаменатором, – ред.) в течение 10-ти лет. Он также является обладателем Черного пояса по Шесть сигм и председателем правления Лидерской премии Висконсина (Wisconsin Forward Award, – ред.). Книга «Качество на уровне Шесть сигма» («Customer Centered Six Sigma», – ред.), которую Хойсингтон написал совместно с Эрлом Науманом, была в 2002 году в числе 10 самых продаваемых книг издательства «ASQ Quality Press».

«Пока вы не возьмете вещи, с которыми работаете и не переведете их на язык финансовых показателей вы не получите поддержки», – полагает Стивен Хойсингтон. «Первый шаг, который я сделал, когда пришел в «Johnson Controls» – это превратил традиционные измерители менеджмента качества и достижения удовлетворенности потребителей в финансовые измерители производительности. Вторым моим действием было упростить измерители и информационные материалы. Когда вы покажете финансовые связи через простые для понимания метрики, тогда высшее руководство и начнет задавать вам новые вопросы» (Читайте о том, как рассчитать эффективность внедрения ISO 9001 здесь, – ред.).

Финансовые показатели важнее всего

Успешные профессионалы в области качества, такие, как Хойсингтон и Флосс признают, что именно высшие руководители определяют важность для организации тех или иных вопросов, и финансовые показатели всегда важны. «На самом деле, в любой организации знают, что для нее важно и неважно, артикулирует ли это руководство или нет», – сказал Джон Фрили, президент и генеральный директор компании «Medrad», мировой лидер в области производства медицинского оборудования, поддерживающего и обеспечивающего процедуры диагностической визуализации (рентгенография, томография и другое, – ред.).

«На работу, за которую вам платят, посмотрят благосклонно, если она будет связана с прагматичными финансовыми результатами, вы должны разговаривать на этом языке и достичь взаимопонимания», – считает Фрили. «Как управленцы измеряют успех? Как они отчитываются перед акционерами? В каких терминах они описывают плохой и хороший год? Что бы они не понимали под словом «хорошо», качественники должны продемонстрировать, что они могут предложить в этом случае.

В «Medrad» приоритеты компании транслируют через объявление пяти целевых показателей и декларирование 12 ключевых программ. Целевые показатели, о которых идет речь, сконцентрированы на финансовых показателях, но также и на других важных аспектах, таких, как рост, качество продуктивность, удовлетворенность потребителей, развитие и удовлетворенность персонала. «Я буду прислушиваться к людям, которым удастся наглядно продемонстрировать мне и другим руководителям, что то, что они делают, имеет прямую связь с одной из ключевых программ для нашей организации или связано с корпоративными целевыми показателями», – заявил Фрили. «Если они заявляют, что собираются заняться проектом по повышению качества, то он должен быть увязан с одной из ключевых программ».

Вот и получается: работайте над тем, что важно для высшего руководства или ваша карьера будет развиваться не так, как вам бы того хотелось. «Равняйтесь во всем на выручку и издержки», – советует Кент Стерет, президент «Premier Performance Network». «Если вы не можете выразить что-то в числовых показателях, лучше вовсе не делайте этого. Если не знаете, сколько стоит то или иное действие».

Стерет занимал руководящие посты в подразделениях, связанных с качеством на протяжении всей своей карьеры, которая началась с «Florida Power & Light» (FPL, – ред.). Он работал в компании как раз тогда, когда она получила Премию Деминга. Кент Стерет сыграл важную роль в организации Премии Болдриджа и был одним из первых членов ее жюри. Как руководитель подразделения качества в «QualTech», «Union Pacific», «Southern Pacific», «Fidelity» и «York International», он учился говорить на языке высшего руководящего звена. «На любой работе, которую я занимал после FPL, начальство всегда говорило только языком денег», – делится опытом Кент Стерет.

Язык денег – это язык, которым специалисты в области качества, возможно, не могут говорить бегло, но это именно тот язык, которому каждый из них должен учиться. «Много раз, когда я говорил с важнейшими менеджерами организации, ключевой фразой не была фраза «Давайте поработаем над качеством», я говорил: «Давайте улучшим производительность, улучшим практический результат и усовершенствуем организацию», – делится Чак Обри, вице-президент по организационному совершенству (Performance excellence, – ред.) в «Stat-a-Matrix». «Мы знаем, что качество – путь ко всем этим прагматическим вещам. Однако многие люди имеют проблемы с этим словом – качество. Мы должны понять, какие другие темы и концепции могут привлечь внимание, и стремитесь не усложнять восприятие ваших идей, громоздя лишнее содержание».

Покажите то, что можно сделать быстро

Обри понимает, что затрагивает высшее руководство. Он начал программу обеспечения качества в «Banc One Corp.» в 80-х годах, в середине 90-х Чак Обри сотрудничал с Институтом Джурана, кроме того, он инициировал мероприятия программы «Шесть сигм» в «American Express» и «Sears Roebuck» до того, как поступить на работу в «Stat-a-Matrix». Он бывший экзаменатор Премии Болдриджа и экс-президент ASQ. Чак Обри считает, что одним из наиболее важных аспектов «Шесть сигм» является способность отвечать краткосрочным финансовым целям высшего руководства организации.

«Цель «Шесть сигм» изменить мнение потребителя – и сделать это быстро… – как изменить денежный поток, так и сделать это быстро», – говорит Обри. «Мы можем завершить значительный проект за два-три месяца и принести при этом организации немедленную экономию. Мы используем каждый квартал для того, чтобы улучшить ситуацию с мнением потребителей и доходами организации».

Флосс сходится с ним во мнении. «Одно из главных узких мест отделов качества состояло в том, что они не работали на то, что важно для организации. Они работали на периферии, но не влияли на суть», – полагает эксперт. «”Шесть сигм” сосредоточен на подключении к работе финансистов на ранней стадии, потому что успешные усилия в области качества начинаются с результатов».

Результаты подразумевают сокращение расходов и увеличение доходов. Специалисты по качеству должны иметь дело и с тем и с другим, если хотят внимания менеджмента. «Мы всегда говорили о составляющей себестоимости в связи с улучшением качества, но, когда мы говорим о выручке, на топ-менеджмент это производит еще более глубокое впечатление, потому что мы делаем больше, чем просто экономим деньги», – говорит Обри. «В последний год, проведенный мной в «American Express» мы принесли организации 150 миллионов долларов и 40% этой суммы –чистая прибыль».

Хойсингтон отстаивает эту идею, демонстрируя математическую связь между программой качества и сокращением расходов, ростом дохода. Для того, чтобы осуществить это, нужно быть хорошо знакомым с соответствующими параметрами работы организации и что на них влияет. «В «Johnson Controls» одномоментное увеличение удовлетворенности потребителей приносит 13 миллионов долларов дохода», – добавляет Хойсингтон, – «И доход увеличивается втрое, если мы имеем дело с очень удовлетворенным потребителем».

Следуйте семи правилам, изложенным ниже

Слова Хойсингтона иллюстрируют один из семи методов, при помощи которого специалисты в области качества могут общаться с представителями высшего менеджмента организации более эффективно:

1. Докажите. Специалисты по качеству должны говорить о конкретных улучшениях и назвать вероятную цену предполагаемых улучшений (Читайте о стоимости внедрения СМК по ISO 9001 здесь, – ред.). Стерет обосновывает необходимость демонстрировать эту цену через финансовые сопоставления, милые сердцу высшего руководства (Смотрите таблицу №2). «Хитрость заключается в том, чтобы выбрать параметры прогноза, которые могут предсказуемо меняться в определенных пределах, рассчитать возможное колебание результата и спросить, сравняются ли предложенные вами методы по эффективности с уже проверенными методами, может быть, выработанными конкурентной борьбой, если на новые методы выделить ресурсы, инструменты и три года работы», – комментирует Стерет. «На такое всегда очень трудно ответить «нет» на открытом совещании».

Чтобы доказать ценность рекомендуемого подхода, Обри использует примеры из своего опыта работы в разных компаниях, обращая при этом внимание на то, сколько было вложено в проект, и насколько он себя окупил, с обсуждением примеров проектов ценных для отрасли. В колонке под заголовком «Создавая более качественное письмо» показано, как в компании «Fortune 500», которая специализируется на финансовых услугах, увеличили рентабельность инвестиций.

2. Научите. Одной из удручающих задач, с которыми приходится иметь дело высшему руководству сводится к вопросу: как перейти от целей, приоритетов и стратегии к реальным действиям. Специалист по качеству может помочь. «Расскажите руководителям, как вы можете помочь в подготовке стратегического плана по переходу от стратегии к реализации», – советует Обри. «А затем, используя ваши знания, продемонстрируйте, как заставить стратегию постепенно воплощаться в жизнь, в финансовом отношении, да и просто с точки зрения систематического выполнения организацией запланированной работы».

Подход Стерета заключается в разработке матрицы производительности, где будут перечислены долгосрочные и краткосрочные стратегические приоритеты компании, целевые направления деятельности, увязанные со стратегией, ключевые показатели эффективности для каждой работы, которой было решено уделить повышенное внимание, владельца каждого показателя, плановые показатели на конец года, показатели предыдущего года, ежеквартальные цели и текущие показатели, также необходимо отразить данные о произведенных улучшениях в долларах. Матрица, о которой идет речь, превратит стратегию в действие, методы и результаты.

«Применение подобного подхода позволяет руководителям понимать процесс проектирования тех или иных улучшений на всем его протяжении», – вторит Стерету Обри. «Они привыкли иметь дело со стратегией и показателями, чтобы разобраться в проекте, но, несмотря на все усилия, чаще все это только запутывает. Когда вы свяжете в своей работе стратегии, показатели системы качества с конкретными целями и результатами, вам удастся более естественно вписать вашу деятельность в общую систему менеджмента предприятия в целом».

3. Повлияйте. Коучинг – это только один из способов оказать влияние на высший менеджмент. В своем взаимодействии с боссами специалисты по качеству имеют целый ряд возможностей изменить их повестку дня. Флосс использовал регулярные обзоры своей деятельности как площадку для того, чтобы «звенеть в набат» по поводу разницы между решением проблем, которые уже проявляют себя и их профилактикой с использованием PDCA (нормативный цикл деятельности в рамках системы менеджмента качества, – ред.). «Требуется оказывать постоянное давление в этом вопросе», – делится Флосс, – «но когда «большие боссы» понимают, что вы хотите донести, то сразу же начинают задавать вопросы».

Стерет использовал процесс проверки его работы, давая руководителям, ответственным за проведение проверки, которые касались более управления процессами, чем управления результатами (вероятно речь идет о существующей в менеджменте методике управления по результатам, – ред.). «Мы прикладывали к материалам совещания материалы по отдельным проектам, там были еще вклейки с обратной стороны, где перечислялись вопросы, которые руководителям стоило бы задать», – сказал Стерет.

Такая тактика помогает изменить поведение менеджмента. Как утверждает Стерет: «Вы можете добиться одобрения людей логичными доводами, но изменить их привычку гораздо сложнее». Он советует профессионалам в области качества находить возможности, используя которые, они могут помочь высшему менеджменту впитать азбуку менеджмента качества, подготовьте материалы для брифинга анализа со стороны руководства. Организуйте тренинги для руководителей, где они будут выступать в качестве докладчика, а не слушателя. Снабжайте их темами для совещаний. Делая из них более эффективных управленцев, вы попутно сделаете их также более восприимчивыми к системному подходу и постоянному совершенствованию.

4. Сотрудничайте. «Я говорю специалистам по качеству, что для того, чтобы изменять работу в организации, нужно сотрудничать с высшим менеджментом, но для того, чтобы начать продуктивную работу, нужен, по крайней мере, один руководитель», – говорит Обри. В идеале это должен быть генеральный директор. Однако если ситуация не такова, то подойдет и другой руководитель.

Стерет рекомендует сблизиться с финансовым директором. «Спросите, что бы вы могли сделать. Вам поручили “сделать что-нибудь со всем этим”», будет логично сосредоточиться на самой животрепещущей проблеме. Попросите сориентировать вас. Редкий финансист не даст вам чего-нибудь на ваши просьбы и это что-то будет связано с увеличением доходов и сокращением издержек. С этим уже можно работать».

5. Проведите демонстрацию. Вам нужно обзавестись союзником в составе руководства. Затем инициируйте улучшение в действительно важной для организации области. «Организуйте демонстрационный проект (в подразделении вашего союзника)», – говорит Обри, – «достигните с этим проектом успеха и используйте этот успех как рычаг в переговорах о новых проектах с другими руководителями».

«Решите проблему так, чтобы клиенты остались довольны и получите доступ к работе с проблемами на корневом уровне», – советует Флосс, – «затем используйте успех как наглядный пример при переговорах».

6. Сравнивайте опыт. В сложном мире, в условиях которого вынуждены работать представители высшего менеджмента руководители рады чему-нибудь поучиться друг у друга. Когда компания «Medrad» начала свое путешествие в мир качества в 80-е годы, ключевые менеджеры были направлены к гуру качества своего времени. «Один руководитель поехал в «FedEx», другой в «Xerox», – рассказывает Фрили. «Я попал в «Milliken» и когда уже приноровился к компании, кто-то меня спросил: «Если вы имеете максимальную долю на рынке в отрасли, наивысшую удовлетворенность потребителя и можете выставлять наиболее высокие цены, как бы вы себя тогда чувствовали?». Так я осознал, что речь идет о чем-то большем, чем повышение надежности и качества продукции. Речь идет о чем-то, что можно выразить понятием “деловое совершенство”».

Стерет вспоминает, 20 представителей высшего руководства FPL посетили 22 японские компании и объехали какое-то количество американских организаций, изучая их практику качества. Фрили также познакомил руководителей с полудюжиной наиболее эффективных отделений «Southern Pacific». После этого ведущие руководители, представители ключевых клиентов, поставщиков и партнеров поприсутствовали еще и на совещаниях руководства «Southern Pacific».

7.  Подстраивайтесь. Взаимодействие специалистов по качеству и высшего руководства будет проще, когда все говорят на одном языке. Язык будет таким, каким его пожелает увидеть высшее руководство. А лексикой этого языка будут финансовые термины. Список варьируется в зависимости от компании, вот наиболее распространенные из фраз:

• стоимость акций;
• рыночная стоимость;
• доходы;
• прибыль на акцию (EPS, – ред.);
• темпы роста;
• рентабельность по чистой прибыли;
• коэффициент цена/прибыль (P/E, – ред.);
• рентабельность прибыли (ROE, – ред.);
• рентабельность активов (ROA, – ред.);
• рентабельность инвестиций (ROI, – ред.);
• прибыль до вычета налогов, процентов и начислений амортизации (EBITDA, – ред.).

Если вам удалось перевести программу качества в данные, показывающие диапазон возможных результатов у вас получится свободно говорить на родном языке топ-менеджмента.

Кроме этого менеджеры по качеству имеют возможность вести работу по сближению процессов и систем, оказывающих влияние на их цели с целями высшего руководства. «Есть острая необходимость вести единый диалог в организации», – говорит Флосс, – «я часто сталкиваюсь с тем, что обсуждение распадается на две отдельные дискуссии: как должен работать бизнес и как работать с качеством. Специалисты по качеству вынуждены много работать с тем, чтобы две эти ветви объединились воедино (в оригинале эта единая дискуссия названа «Big Q», «Big Q» это английское выражение, означающее комплексное общефирменное качество всех процессов, противопоставляется определению «little q», выражающему качество в деталях, – ред.)».

«В «Medrad» мы прилагали усилия, чтобы увязать разговор о бонусах и распределении дохода с пятью корпоративными целями, которые были артикулированы ранее», – делится опытом Фрили. «Один из моих руководителей как-то сказал мне: «Я всегда думал, что удовлетворенность сотрудников – это важно, но теперь, когда вы мне за это платите, я знаю, что это важно. Включая что-то в премиальный план, мы считаем это по-настоящему важным».

Другими словами, коммуникации в организации перестают давать сбои тогда, когда все работают над одним и тем же делом и говорят на одном языке. И поскольку повестку дня определяет высшее руководство, специалисты по качеству должны учить язык, на котором общается руководство и обдумывать, как их работа может поспособствовать реализации выработанной повестки дня. В общем, цель состоит в том, чтобы добиться такой ситуации, при которой интересы лидеров организации и людей, ведущих проекты в области качества слились воедино, затем выстраивается повестка дня, которая двигает организацию вперед к достижению целей.

«Мы концентрируемся на реализации наших целей, на наших процессах, нашем постоянном улучшении. Мы получаем замкнутый цикл», – говорит Фрили. «Это настоящее организационное и постоянное совершенство, и данный подход меняет роль профессионалов качества. Они больше не приходят с избыточными идеями, которые по их мнению надо делать сейчас. Они не должны быть миссионерами качества. Среди специалистов в нашей области есть такая религия».

Политика сближения специалистов по качеству и высшего руководства позволяет им выступать на одной с начальством стороне. Отсюда далеко до ощущения, что специалисты по качеству и руководители – люди с разных планет (Узнайте больше о внедрении на предприятиях стандарта ISO 9001 по менеджменту качества, – ред.).

Создавая более качественное письмо

Компания «The Fortune 500» – пример организации, где внедрили проекты «Шесть сигм». Руководству это нужно было, чтобы обеспечить своевременные и удовлетворяющие розничного клиента услуги. Показатели, созданные для стратегии достижения этой цели должны были дать увеличение прибыли до 200 млн. долларов и уменьшить затраты на сумму около 150 млн. долларов. Удовлетворенность потребителей должна была возрасти с 87% (очень удовлетворены, – ред.) до 95% (очень удовлетворены, – ред.).

Краткое описание проекта

Если клиенты считают, что их жалоба остается без внимания, они иногда обращаются с письмами в компанию, в надежде прояснить ситуацию. Данный проект предназначен для сокращения количества ответных писем клиентам, оцененных по значимости «на 3» и «на 2» по пятибалльной шкале в соответствующем исследовании мнения потребителей.

Определение проблемы и измерения: некоторые клиенты жалуются на то, что ответные письма от компании страдают целым рядом существенных недостатков, в частности, не отвечают на все поставленные клиентом вопросы, тексты писем не создают впечатление, что компания становится на место клиента. Анализ показал, что расходы значительно сократились, если клиент оценил существенность этого показателя в «2» балла.

Анализ: команда «Black Belt» («Black Belt» – один из видов профессиональной сертификации в качестве, – ред.) выработала критерии потребителей с точки зрения качества письма. При этом специалисты руководствовались данными маркетингового исследования и опросом самих же потребителей.

Улучшение: затем команда разработала новый метод, позволяющий решить проблему, была также создана учебная программа, чтобы помочь представителям компании, работающим с клиентами, лучше удовлетворять их требованиям.

Контроль: были разработаны руководства по проведению мониторингов качества, в которых содержались указания по тому, как предотвратить отправку сообщений, которые не отвечают всем нуждам клиента, ждущего ответа.

Результаты и польза: предварительные результаты показали, что в опросах качества писем стало на 49% больше оценок «5», а количество негативных отзывов сократилось на 36%. Новый подход повлиял не только на оценку качества ответных писем клиентам, но и на телефонную коммуникацию. Как результат, в годовом исчислении компания получила 404,000 долларов дополнительной прибыли.

Таблица №1. Показывает прогресс, достигнутый с момента старта в 1998 году до 2001 года. Столбик «расходы» показывает все расходы на проект, а столбик «возврат капитала» демонстрирует финансовые показатели экономии от проекта – 60% и наивысший возможный дополнительный доход от него – 40%.

Результаты Шесть Сигма

Таблица 2. Сила финансовых сопоставлений

Эта таблица была подготовлена для клиента-производителя шин и в ней его показатели сравниваются с шестью другими конкурентами, для большей наглядности дается средний показатель.

Мощь финансового сравнения

Читайте о структуре Международной организации по стандартизации, которая выпустила стандарт ISO 9001 здесь.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.