Улучшение качества через эффективное обучение

Источник: данная статья написана экспертом по качеству Анной Месковской (Ana Mescovska, — ред.). Анна совмещает работу консультанта по внедрению стандартов ISO 9001, ISO 27001, ISO 20000 c должностью менеджера по интегрированной системе качества и информационной безопасности в одной из компаний. Менеджером она работает вот уже семь лет, а опыт работы консультантом составляет девять лет.

Обычно, когда люди начинают говорить о менеджменте качества, они в то же время рассуждают и об обучении. Но это не из-за подраздела 6.2.2 ISO 9001, который связывает компетентность и обучение с качеством продукции и услуг. Эта параллель лишь показывает, что подраздел стандарта просто логичен: чтобы производить качественную продукцию и услуги, нужны компетентные люди для выполнения требуемых видов деятельности. В свою очередь, это означает, что мы должны обучать людей. Но и этого недостаточно. Мы все это отлично знаем, потому что каждый такой подход уже, так или иначе, пробовал. Так что же все-таки надо знать, чтобы обучение было эффективным и позитивно сказалось на качестве в вашей организации.

Управление обучением

Ответ на этот вопрос заключается в реализации простого, но всеобъемлющего подхода к управлению обучением в вашей организации. Для этого вам необходимо проанализировать компетенции и способности ваших сотрудников. Основываясь на этом анализе и принимая во внимание общий стратегический план развития вашей компании, нужно ответить на вопрос о том, какими навыками и знаниями персонал должен обладать для достижения поставленных стратегических целей. После этого вы должны определить, как вы можете приобрести эти компетенции, предоставить ресурсы для обучения и, в конце концов, оценить обучение. Управление обучением может быть реализовано по схеме, которую мы предлагаем ниже.

Улучшение качества через эффективное обучение

Идентификация потребностей в обучении

При определении потребностей в обучении требуется иметь в виду стратегические цели организации: какой вы видите компанию через несколько лет и как вы намерены этого достичь (новые услуги/продукция, новое месторасположение, расширение штата, — ред.). Учитывайте и ваши цели в области качества и деятельность в рамках процессов постоянного улучшения. Читайте материал «Как написать хорошие Цели в области качества».

В то же время вам необходимо знать текущую компетентность ваших сотрудников, чтобы вы могли определить разрыв в существующих и требуемых компетенциях. Чтобы иметь возможность эффективно выявлять разницу в компетентности, вы должны иметь различные типы информации (желательно в письменной форме). В качестве материала для определения потребностей в обучении можно использовать:

  • Вся информация об оценке работы персонала, а также запросы по поводу обучения, которые поступили от самих сотрудников.
  • Требования для прохождения профессиональных сертификаций специалистов.
  • Данные анализа жалоб клиентов, корректирующих действий и несоответствий, исследования рынка.
  • Требования законодательства и прочее.

Результатом этого этапа подготовки обучения становится получение представления о «разрывах» (понятие из gap-анализа, — ред.) в вопросе обучения и компетентности. Рекомендуем включить собранные сведения в качестве входных данных встречи топ-менеджмента для разработки стратегического плана и процессов анализа со стороны руководства.

Планирование обучения

На фундаменте идентифицированных потребностей в обучении начинается планирование. Обучение может быть внутренним и внешним: через государственную систему образования, тренинги, творческие мастерские, тренинги без отрыва от производства, самообучение, интернет-обучение и так далее. На этапе планирования необходимо идентифицировать ограничения, которые существуют в связи с организацией тренингов, а также ресурсы, которые потребуются (финансы, время, люди, — ред.).

Именно на этом этапе стоит задуматься о критериях оценки результативности обучения. (Смотрите материал «Использование компетентности и обучения в целях ротации документации в СМК», — ред.). Широко распространена ошибка: организаторы обучения не думают обо всех перечисленных вопросах заранее, когда речь идет о внутреннем обучении. Конечно, в этом случае вам не надо платить внешнему привлеченному организатору тренингов, но работникам все равно нужно время для самообразования или время, чтобы полноценно воспользоваться программами обучения без отрыва от производства, например, когда сотрудник, осуществляющий шефство смотрит за действиями подопечного.

Главное, держите в голове тот факт, что совершенно недостаточно просто послать персонал на обучение. Абсолютно необходимо знать самим и показать сотрудникам предстоящее обучение в более широкой перспективе: зачем им нужны именно такие тренинги, каким образом повысится их компетентность, как отдельные работники повлияют на достижение целей организации, если получат новые знания и навыки, чего, наконец, от них ожидают и так далее. Просто признайте, что нужно доводить до всех вовлеченных в процесс информацию о целях обучения, чтобы получить, в конечном счете, лучшие результаты от него.

Оценка эффективности обучения

Наверное, самой важной и самой игнорируемой процедурой на этапе завершения обучения является оценка его результатов. Главная цель этой работы заключается в том, чтобы установить, достигнуты ли цели организации и цели самого обучения.

На этом этапе потенциально можно получить очень много разнообразной информации, но наиболее важно достигнуты ли цели. Другими словами, закрыт ли «разрыв» между настоящими и требуемыми ресурсами компетентности и удалось ли достичь Целей в области качества. Есть два типа оценки: в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Дело в том, что для достаточно полной оценки результата проведенных тренингов нужно некоторое временное удаление. Не сразу можно понять, использует ли персонал полученное в ходе обучения и не сразу понимаешь, что работа по-новому меняет в вашей организации. Однако краткосрочная оценка способна дать входы для процессов оценки ситуации с «разрывом» компетентности. Ведь вы же без труда можете узнать, сколько сотрудников приняли участие в первоначальном курсе обучения при внедрении ISO 9001 и как много сотрудников сдали экзамены, из чего уже можно делать выводы о том, приобретена ли нужная компетентность для имплементации ISO 9001. Но, повторимся, информацию для оценки эффективности дает только долгосрочная оценка. По прошествии времени можно оценить прогресс во внедрении СМК (Система менеджмента качества, — ред.). Когда будут доступны результаты работы обученных сотрудников, тогда и можно будет дать полноценную оценку тренингам с точки зрения достижения целей.

Такого рода оценка сообщает кое-что о качестве обучения самого по себе, и о поставщике образовательных услуг. Становится понятным, следует ли послать больше сотрудников на обучение, предпочесть самообучение или обучение без отрыва от производства., было ли оно эффективным; если да, мы должны повторить его; если нет, то почему нет; и тому подобные вопросы.

Зачем управлять обучением

Менеджмент обучения – один из способов повышения качества работы вашей организации. К тому же, случайные и непродуманные решения в вашей организации могут привести еще к худшим последствиям, чем, если бы обучения не было вовсе.

В конце концов, инвестирование в обучение может больше, чем другие варианты повысить ваш ROI (Return on Investment, — ред.). Так, не упускайте же блестящую возможность.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Sorry that something went wrong, repeat again!

Вам понравилась статья? Не хотите пропускать новые? Тогда подпишитесь на RSS или получайте новые статьи мгновенно на электронную почту


Лицензия Creative Commons

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: