Статистический контроль качества: взгляд Альберта Блантона Годфри
Источник: статья Альберта Блантона Годфри, председателя и исполнительного директора Института Джурана (Juran Institute, – ред.). Опубликована в журнале «Quality Digest».
Среди целей контроля качества должна быть и такая: идентификация тех этапов процессов, которые в большей степени указывают на будущие выходы из этих процессов.
Несколько месяцев назад я принимал участие в международной конференции и слушал доклад представительницы одной компании сферы услуг об успехе, достигнутом ее организацией в работе с TQM. В какой-то момент она продемонстрировала всем присутствующим линейный график, отражавший наличие серьезных проблем. Судя по нему среднее было 15 дефектов в месяц. Пока я ждал, когда же станет понятно: каким образом организации удалось серьезно снизить этот не очень хороший показатель докладчик переключила проектор на следующий слайд, показывая, на этот раз, статистическую контрольную карту, где были прочерчены линии контрольных допусков. Причем, выступавшая утверждала, что этот процесс находится под управлением. Докладчик продолжила свое выступление, а я сидел ошеломленный. На ум поневоле пришла известная фраза Уильяма Деминга: «Если вы потушили в гостинице пожар, вы еще не сделали ее лучше». Невероятно! Как после десятилетий активного развития менеджмента качества мы все еще не можем уловить суть? Методы статистического контроля качества, конечно, представляют собой прекрасный инструмент контроля качества, если мы понимаем, что контролировать и как контролировать. Нет, «тушением пожаров», конечно, заниматься нужно, но большую часть энергии лучше тратить на выяснение причин возникновения проблем и изменение процессов.
В статье одного из гуру в сфере менеджмента качества здравоохранения мне попадалась еще такая фраза: «Директора по качеству уже многие годы знают, что их главная обязанность – сокращение вариаций». Поскольку речь идет о моем близком друге, я не стал заходить к нему в гости и кричать: «Что ты хочешь этим сказать? А, представь, у нас есть лекарство, которое в 100% случаях из ста приводит к летальному исходу? Да лучше бы вариаций в производстве такого лекарства было больше!». Нам стоит стремиться не к минимизации статистической вариативности дефектов при очень низком уровне качества. Требуется изменить систему и выйти на новый уровень, а тогда применить методы контроля качества.
В начале 80-х, компании стали уходить от ориентации на инспекционные проверки к более прогрессивным методам менеджмента качества. Тогда многие посчитали, что нужно обучить массы сотрудников статистическим методам контроля и это будет хорошим первым шагом к повышению качества. К сожалению, правильность их действий легко опровергает старая притча про мудрецов с завязанными глазами, которых спрашивали на что похож слон. Тот, что держал хобот думал, что слон похож на хобот. Руководители больше думали о том, как применить модные контрольные карты, а не ставили вопрос о том, как принципиально улучшить организацию. Мало того, с таким подходом существовала еще одна проблема. Даже если статистические методы интегрировались в работу надлежащим образом, обратной связи все равно не получалось, полученная таким образом информация не доходила. Можно было начертить то, что происходит в неконтролируемых процессах, но было невозможно при «порванной» цепи обратной связи предпринять корректирующие действия. В некоторых организациях люди, причастные к применению статистического контроля имели такой менталитет, что они собирали информацию, а потом ничего не делали, надеясь, что кто-нибудь как-нибудь это использует. Принцип самоконтроля был забыт. Если контрольные карты были еще и с ошибками внедрены в работу, то они встречали даже неприятие от сотрудников.
Что же мы видим сегодня? Многие организации не желают использовать контрольные карты, даже если в их конкретном случае это было бы правильным шагом. Возникла путаница. Люди не понимают, что и как должно, в итоге, управляться. Внутренние аудиторы и даже многие внешние проверяющие «набрасывают» при проверке очков за использование контрольных карт, но, зачастую, не дают себе труда проверить, применяются ли контрольные карты так как нужно. Хочу сказать, что в реальности создание хорошей системы контроля качества – это не такая удручающе сложная задача, как это может показаться на первый взгляд. Первое, что нужно сделать – это выяснить «иерархию контроля» – что контролируется и кем. Что должен контролировать высший менеджмент? Например, он может отслеживать процессы стратегического планирования и цели компании, основной капитал, слияния. Менеджеры среднего звена и бригадиры могут контролировать бюджеты отделов, план-графики выполнения работ, время производственного цикла, приоритетные проекты и рабочие планы отделов. Многие из перечисленных аспектов ранее были предметом самоконтроля при выполнении работы. Операционные процессы и процедуры должен контролировать сам исполнительский персонал. Где это возможно, контроль лучше автоматизировать. Цель контроля качества заключается в определении этапов реализации процессов, которые в наибольшей степени позволяют предсказывать получающиеся результаты на выходе из процессов. Благодаря внедрению эффективного контроля удается избежать переделок, конфликтов, повторных аудитов, задержек с поставками. Все это происходит, когда контроль происходит на слишком поздней стадии подготовки процессов.
Несколько лет назад я анализировал работу команды качественников, которые работали с матрицей влияний. Они аккуратно идентифицировали каждый этап реализации процесса, который, не будучи контролируемым, может повлечь издержки. Эти специалисты оценили влияние отсутствия контроля в некоторых аспектах работы и установили приоритеты в отношении того, что должно находиться под управлением. Затем, они проанализировали и планы по контролю, измерительное и калибровочное оборудование. В поле зрения попали тренинги для операторов машин для каждого критически важного процесса. Где специалистам давалось обнаружить проблемы, они изменяли систему контроля, чтобы сделать ее более эффективной. Один за одним они исключили неконтролируемые условия, наносящие вред следующим стадиям того же процесса или следующим процессам. Мало какие организации приходят к тому, что осуществляют все то, что сделала эта команда специалистов.
Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.