Сравнение проекта стандарта ISO 21500 и Руководства PMBOK 4
Автор: Станислав Гасик, специалист по проектному менеджменту, был в команде разработчиков Руководства PMBOK 3, имеет научную степень доктора философии (в российских терминах доктора наук, – ред.). Живет в Польше.
История ISO 21500
Являясь крупнейшей в мире организацией по стандартизации, Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, – ред.) просто обязана была обзавестись своим стандартом в области управления проектами. Им стал ISO 10006 «Управление качеством в проектах». Данный нормативный документ был опубликован в 1997 году и с тех пор выдержал одну редакцию – в 2003 году. Несмотря на довольно продолжительную уже историю использования, этот нормативный документ не сумел завоевать такую же популярность, какой пользуются знаменитые стандарты серии ISO 9000. Не смог ISO 10006 стать и лидером среди стандартов управления проектами, как Руководство PMBOK Prince 2. Более того, даже во многих странах, чьи национальные органы по стандартизации являются членами ISO, есть более популярные национальные нормативы в сфере проектного менеджмента. Успех стандарта BSI 6079 – наглядное свидетельство этого. Свои национальные стандарты недавно появились в Японии, Германии и Австралии. Однако целый ряд событий показывают растущую потребность в выработке авторитетного международного стандарта по управлению проектами. В этом контексте, как мне кажется, стоит отметить создание в IPMA (Международная ассоциация управления проектами – International Project Management Association, – ред.) IPMA Competence Baseline – это документ, который помогает синхронизировать работу по стандартизации проектного менеджмента – он содержит общие подходы, дающие возможность разным коллективам, заинтересованным в теме, в том числе органам по сертификации, не отклоняться в своей деятельности от общего русла. Генеральной линии, в которой, по общему признанию, должен развиваться проектный менеджмент в целом. В 90-е годы было проведено несколько широких международных встреч экспертов в рамках Глобального форума проектного менеджмента (инициатива Дэвида Пелса, – прим. автора). Не стоит забывать и о таких форматах, как Global Working Groups (инициатива Линна Кроуфорда, – прим. автора), Operational Level Coordination Initiative (OLCI, – ред.) или Global Alliance for Project Performance Standards. Проект ISO 21500 дает возможность надеяться, что авторитетный международный стандарт по управлению проектами скоро займет возникшую нишу.
Процесс создания ISO 21500 был инициирован Британским институтом стандартов (British Standards Institution – BSI, – ред.), который представляет Великобританию в ISO. Организации-члены ISO согласились с необходимостью создания такого нормативного документа. Специально для выработки стандарта в составе международной организации создали Технический комитет №236. Специалисты из 31 страны присоединились к работе в техническом комитете, а из 5 стран стали наблюдателями. Председатель рабочей группы Джим Гордон – специалист из Великобритании; персонал секретариата приняла у себя американская организация по стандартизации ANSI. Эта организация, кстати, в 1999 году приняла PMBOK в качестве национального стандарта. Проект стандарта ISO 21500 в платном доступе был размещен на сайте ISO и в бесплатном в ANSI в 2011 году.
Концепция статьи
С моей точки зрения, есть две детали, наиболее ценные для углубленного анализа в связи с темой статьи. Определение проекта, а также типы проектов, которые выделяет и на которые ориентируется ISO 21500.
Понятие проекта
Определение проекта можно найти в разделе 3.2 ISO 21500. Итак, согласно стандарту проект – это уникальная совокупность процессов, состоящая из контролируемых и управляемых видов деятельностей с датами начала и завершения, предназначенная для достижения определенных целей. Такое определение проекта – бесспорный шаг вперед по сравнению с Руководством PMBOK, которое было возможно последним документом, в котором целью проекта называлось производство товара. Сосредоточенность на продукции отсутствует в стандарте ISO 21500. Но, с другой стороны, определение проекта из стандарта ISO сохранило слово «уникальный» по отношению к процессам. Это вызвало много проблем еще в определении из Руководства PMBOK. После того как проект стартовал, совокупность процессов не определена. По ISO 21500 (4.3.3, – ред.) совокупность процессов проекта есть результат постепенной реализации проекта. Таким образом, проектное планирование начинается после начала работы. Как же тогда понять слово «уникальный»? Получается, если строго следовать букве определения, можно начать что-то, что не будет проектом согласно термину «проект», который вводит стандарт ISO 21500. Это особенно касается рутины регулярных коммерческих проектов, например, строительство типового дома для клиента – сложно применить слово «уникальный» к такой совокупности процессов. Обратите внимание, что не сами процессы должны быть по предложенному определению уникальны, а лишь их совокупность. Это очень важно.
Из-за слова «уникальный» в определении проекта в ISO 21500 весь документ, надо это признать, становится внутренне противоречивым. В своей основной части он содержит 40 стандартных процессов, постоянно встречающихся в большинстве проектов. Этим стандарт унифицирует процессы, а с другой стороны требует совокупности уникальных процессов. Так или иначе, корректное понимание концепции проекта в стандарте ISO требует понимания слова «уникальный». Путаница в этом вопросе может привести к большим проблемам в интерпретации положений стандарта ISO 21500.
Типы проектов
В реальной жизни есть два типа проектов: инвестиционные, рассчитанные на то, чтобы повлиять на методы и возможности работы какой-либо организации и проекты, которые непосредственно направлены на извлечение прибыли для того, кто их осуществляет. Параграф стандарта под названием «Обзор» (Overview, – ред.) целиком посвящен проблематике создания особой среды для людей, вовлеченных в проект. Хотя эта тематика освещена очень поверхностно. Можно сказать, что ISO 21500 в основном посвящен инвестиционным проектам. Проект в стандарте Международной организации по стандартизации обеспечивает все необходимое для входящих в него видов деятельности, и только эти деятельности становятся источниками результатов. Такая постановка совсем не годится для коммерческих проектов, где результат чаще всего формируется, собственно, поставками всего необходимого на нужные участки.
Результаты работы согласно подпункту 3.4.3 отнесены исключительно к вопросам потребителей. Но для организаций, которые реализуют коммерческий проект именно прибыль – и есть основной интерес в проекте. Проекты в стандарте ISO 21500 происходят из желания организации воспользоваться некими возможностями. Возможности…
Цитата: ‘Могут быть связаны, например, с конъюнктурой рынка, текущими нуждами организации, новыми законодательными требованиями’
(“may address, for example, a new market demand, a current organizational need, or a new legal requirement”)
О возможностях, связанных с потребностями клиентов, не сказано ни слова, а ведь это первое с чем сталкиваются коммерческие проекты. В разделе 3.7 «Проекты и виды деятельностей» («Projects and operations», – ред.) в стандарте говорится:
Цитата: ‘Проекты создают каждый раз аутентичный продукт’ (“Projects (…) create original deliverables”)
Это совсем не совпадает с современными представлениями о проекте. Во многих научных трудах на эту тему можно встретить оговорки о том, что аналитические проекты создают «вторичный» или постоянно воспроизводящийся продукт. Вся современная теория проектов основана на представлении о постоянно повторяющейся работе, которую организация реализует в рамках проекта.
Процессы проектного менеджмента
При анализе ISO 21500 тяжело избежать ссылок на Руководство PMBOK. Оно ведь послужило основным источником идей для разработки стандарта Международной организации по стандартизации. Следующие главы содержат сравнение ISO 21500 и PMBOK.
Процессные группы проектного менеджмента
ISO 21500 подразделяет проектные процессы на пять процессных групп. Ниже приведена таблица сравнения двух стандартов, о которых идет речь в этом материале по этому показателю.
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| Начинающая (initiating, – ред.) | Начинающая (initiating, – ред.) |
| Планирующая (planning, – ред.) | Планирующая (planning, – ред.) |
| Внедряющая (implementing, – ред.) | Выполняющая (executing, – ред.) |
| Проверяющая (controlling, – ред.) | Проверяющая и мониторинговая (Monitoring and Controlling, – ред.) |
| Закрывающая (closing, – ред.) | Закрывающая (closing, – ред.) |
В вопросе групп процессов разница между двумя стандартами минимальна. По сути, она заключается лишь в различии подобранных определений для одного и того же.
Предметные группы
Информационные зоны (knowledge areas, ред.) из PMBOK превратились в стандарте ISO 21500 в объекты (subjects, – ред.). Их сравнение приведено в следующей таблице.
| ISO 21500 (Subjects) | Руководство PMBOK (knowledge areas) |
|---|---|
| Интеграция (integration, – ред.) | Интеграция (integration, – ред.) |
| Заинтересованные лица (stakeholder, -ред.) | Нет |
| Границы (scope, – ред.) | Границы (scope, – ред.) |
| Ресурсы (resource, – ред.) | Человеческие ресурсы (Human recourse, – ред.) |
| Время (time, – ред.) | Время (time, – ред.) |
| Стоимость (cost, – ред.) | Стоимость (cost – ред.) |
| Риски (risk, – ред.) | Риск (risk, – ред.) |
| Качество (quality, – ред.) | Качество (quality, – ред.) |
| Обеспечение (procurement, – ред.) | Обеспечение (procurement, – ред.) |
| Взаимосвязь (communication, – ред.) | Взаимосвязь (communication, – ред.) |
Из данного, как и из предыдущего сравнения, видно, что ISO 21500 строго следует PMBOK.
Структура описания процессов
Структура описания процессов в ISO 21500 и PMBOK различается. Главная характерная черта ISO 21500 в этом вопросе состоит в том, что он, в отличие от PMBOK не приводит техники и инструменты, а дает лишь общее описание процессов, концентрируясь на входах и выходах. Описания из ISO 21500 гораздо короче, чем подразделы, посвященные процессам из PMBOK. Грубо говоря, в ISO 21500 затрачена страница на описание нескольких процессов, а в PMBOK несколько страниц – это только один процесс.
Интеграция
Ниже приведена таблица, которая показывает сопоставление ISO 21500 и PMBOK в вопросе интеграции процессов.
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| 4.3.2 Выработка направления проекта (Develop Project Charter, – ред.) | 4.1 Выработка направления проекта (Develop Project Charter, – ред.) |
| 4.3.3 Выработка проектных планов (Develop Project Plans, – ред.) | 4.2 Выработка плана проектного менеджмента (Develop Project Management Plan, – ред.) |
| 4.3.4 Непосредственная проектная работа (Direct Project Work, – ред.) | 4.3 Управление реализацией проекта (Direct and Manage Project Execution, – ред.) |
| 4.3.6 Контроль изменений (Control Changes, – ред.) | 4.4 Мониторинг и контроль проектной работы (Monitor and Control Project Work, – ред.) |
| 4.3.7 Заключительная стадия проекта (Close Project Phase or Project, – ред.) | 4.5 Осуществление интегрированного контроля изменений (Perform Integrated Change Control, – ред.) |
| 4.3.8 Обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом (Collect Lessons Learned, – ред.) | 4.6 Закрытие проекта (Close Project or Phase, – ред.) |
Как можно заметить из таблицы, ISO 21500 вводит изучение результатов проекта, опыта, который был получен в ходе его реализации. Это безусловный шаг вперед. Но сейчас все больше и больше практиков и теоретиков проектного менеджмента, которые начинают говорить, что знание – это и есть главный ресурс реализации проекта. Это заслуживает совершенно отдельного обсуждения в рамках теории проектного менеджмента.
ISO 21500 требует создания трех типов планов. Общий план проекта описывает его парадигму: какая общая цель должна быть достигнута отдельными предметными группами, такими как время, стоимость и так далее. План проектного менеджмента подразумевает уже описание процессов проекта. Вспомогательные планы могут быть составлены для отдельных видов деятельности. В руководстве PMBOK есть только один генеральный план, в котором есть отдельные структурные элементы, которые выполняют функцию регуляторов отдельных элементов системы.
Заинтересованные лица
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| 4.3.9 Определить заинтересованные лица (Identify Stakeholders, – ред.) | 10.1 Определить заинтересованные лица (Identify Stakeholders, – ред.) |
| 4.3. Обеспечить управление кругом заинтересованных лиц (Manage Stakeholders, – ред.) | 10.4 Обеспечить управление ожиданиями заинтересованных лиц (Manage Stakeholder Expectations, – ред.) |
ISO 21500 выделяет для учета интересов заинтересованных лиц два процесса. В этом стандарт следует традиции других стандартов: IPMA ICB, BS6079 и японский P2M. Каждый из этих нормативных документов содержит особые секции, посвященные заинтересованным лицам.
Границы
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| 4.3.11 Уточнить границы (Define scope, – ред.) | 5.1 Обобщить требования (Collect requirements, – ред.), 5.2 Уточнить границы (define scopes, – ред.) |
| 4.3.12 Систематизировать рабочую структуру проекта (Create Work Breakdown Structure, – ред.) | 5.3 Систематизировать рабочую структуру проекта (Create WBS, – ред.) |
| 4.3.13 Уточнить виды деятельности (Define activities, – ред.) | 6.1 Уточнить виды деятельности (Define activities, – ред.) |
| Нет | 5.4 Проверить границы (Verify scopes, – ред.) |
| 4.3.14 Контролировать границы процессов (Control scope, – ред.) | 5.5 Контролировать границы процессов (Control Scope, – ред.) |
Уточнение границ процессов из ISO 21500 содержит составные требования, во всяком случае, требования к проекту становятся одним из главных результатов процессов. Для этого не предусмотрен отдельный процесс, как в случае с Руководством PMBOK. Небольшое смягчение акцентов переводит фокус стандарта ISO 21500 с тайм менеджмента из информационных зон (knowledge areas, – ред.) PMBOK к самим границам процессов.
Ресурсы
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| Нет | 9.1 Создать план по человеческим ресурсам (Develop Human Recourse Plan, – ред.) |
| 4.3 Запланировать команду проекта (Establish Project Team, – ред.) | 9.2 Приобрести команду проекта (Acquire Project Team, – ред.) |
| 4.3 Оценить ресурсы (Estimate Resource, – ред) | 9.3 Оценить наличные ресурсы (Estimate Activity Recourses, – ред.) |
| 4.3.17 Уточнить организацию проекта (Define Project Organization, – ред.) | Нет |
| 4.3.18 Создать команду проекта (Develop Project Team, – ред.) | 9.3 Сформировать команду проекта (Estimate Activity Resources, – ред.) |
| 4.3.19 Контролировать ресурсы (Control Recourses, – ред.) | Нет |
| 4.3.20 Управлять командой проекта | 9.4 Управлять командой проекта (Manage Project Team, – ред.) |
Разделы ISO 21500 покрывают все возможные ресурсы: человеческие, снаряжение, материалы и так далее. Здесь все расписано гораздо подробнее, чем в ISO 21500. Процесс окончательной организации проекта согласно Руководству PMBOK происходит гораздо позже формирования команды специалистов проекта. Вначале требуется только определить: специалисты с какими характеристиками нужны для реализации поставленной задачи. Совершенно другой подход содержится в Руководстве PMBOK. Нужно сначала задать роли подобранных специалистов и проектную организацию, а только затем нанимать профессионалов. С другой стороны в PMBOK нет отдельного процесса контроля ресурсов, чтобы убедиться в том, что необходимые ресурсы доступны проекту. ISO 21500 унаследовал этот процесс из ISO 10006, где он присутствует.
Время
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| Перенесено в раздел Границы объектов | 6.1 Уточнить действия (Define activities, – ред.) |
| 4.3.21 Последовательность действий (Sequence Activities? – ред.) | 6.2 Последовательность действий (Sequence Activities, – ред.) |
| Перенесено в раздел Ресурсы | 6.3 Оценить наличные ресурсы (Estimate Activity Resources, – ред.) |
| 4.3.22 Оценить сроки выполнения видов деятельности (Estimate Activity Durations, – ред.) | 6.4 Оценить сроки выполнения действий (Estimate Activity Durations, – ред.) |
| 4.3.23 Составить расписание (Develop Schedule, – ред.) | 6.5 Создать расписание (Develop Schedule, – ред.) |
| 4.3.24 Управлять расписанием (Control Schedule, – ред.) | 6.6 Управлять расписанием (Control Schedule, – ред.) |
Разницы между двумя стандартами в этом разделе практически нет. В двух моментах есть лишь разница по структуре, но не по содержанию.
Стоимость
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| 4.3.25 Оцените стоимость (Estimate Costs, – ред.) | 7.1 Оцените стоимость (Estimate Costs, – ред.) |
| 4.3.26 Сформируйте бюджет (Develop Budget, – ред.) | 7.2 Определите бюджет (Determine Budget, – ред.) |
| 4.3.27 Контролируйте затраты (Control Costs, – ред.) | 7.3 Контролируйте затраты (Control Costs, – ред.) |
В вопросе стоимости между двумя стандартами нет существенной разницы.
Риски
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| Нет | 12.1 Планируйте менеджмент рисков (Plan Risk Management, – ред.) |
| 4.3.28 Определить риски (Identify risks, – ред.) | 12.2 Определите риски (Identify Risks, – ред.) |
| 4.3.29 Оценивать риски (Assess Risks, – ред.) | 12.3 Осуществите квалифицированный анализ рисков (Perform Qualitative Risk Analysis, – ред.) 12.4 Оцените количество рисков (Perform Quantitative Risk Analysis, – ред.) |
| 4.3.30 Принимать в расчет риски (Treat Risks, – ред.) | 12.5 Запланируйте меры против рисков (Plan Risks Responses, – ред.) |
| 4.3.31 Управлять рисками (Control Risks, – ред.) | 12.6 Управляйте рисками, проводите мониторинг (Monitor and Control Risks, – ред.) |
Обратите внимание, что в ISO 21500 нет управления рисками. Два вида анализа рисков из Руководства PMBOK сплавлены в стандарте Международной организации по стандартизации в один процесс, причем не совсем ясно, требует ли ISO 21500 количественный анализ рисков или нет. Надо сказать и о том, что ISO 21500 перенял недостаток Руководства PMBOK до 3 версии, а именно: призывает принимать в расчет (Treat Risks, – ред.) и позитивные и негативные риски, в то время, как такие меры, как уравновешивание, уклонение, поиск возможностей (инструменты проектного менеджмента, – ред.) подходят только для угроз.
Качество
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| 4.3.32 Планировать качество (Plan Quality. – ред.) | 8.1 Планировать качество (Plan Quality, – ред.) |
| 4.3.33 Предупреждать угрозы качеству (Perform Quality Cntrol, – ред.) | 8.2 Предупреждать угрозы качеству (Perform Quality Assurence – ред.) |
| 4.3.34 Осуществлять контроль качества (Perform Quality Control, – ред.) | 8.3 Осуществлять контроль качества |
В вопросе качества нет особой разницы между двумя стандартами.
Обеспечение
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| 4.3.35 Планировать обеспечение проекта (Plan Procurement, – ред.) | 12.1 Планировать обеспечение проекта (Plan Procurement – ред.) |
| 4.3.36 Выбирать поставщиков (Select Suppliers, – ред.) | 12.2 Осуществлять обеспечение (Conduct Procurements, – ред.) |
| 4.3.37 Управлять контрактами (Administer Сontracts, – ред.) | 12.3 Управлять обеспечением (Administer Procurements, – ред.) 12.4 Закрывать акции обеспечения (Close Procurements – ред.) |
ISO 21500 – не отводит отдельного процесса для закрытия контрактов. Эта процедура является составной частью управления контрактами. Процесс выбора поставщиков из стандарта ISO – тоже самое, что и осуществление обеспечения из Руководства PMBOK.
Взаимосвязь
| ISO 21500 | Руководство PMBOK |
|---|---|
| Перемещено в Заинтересованные лица | 10.1 Определение заинтересованных лиц (Identify Stakeholders, – ред.) |
| 4.3.38 Планирование взаимосвязей (Plan Communications, – ред.) | 10.2 Планирование взаимосвязей (Plan Communications, – ред.) |
| 4.3.39 Распределение информации (Distribute Information, – ред.) | 10.3 Распределение информации (Distribute Information, – ред.) 10.5 Проведение презентаций (Report Performance, – ред.) |
| Перемещено в заинтересованные лица | 10.4 Управление ожиданиями заинтересованных лиц (Manage Stakeholders Expectations, – ред.) |
| 4.3.40 Управление взаимосвязями (Manage Сommunications, – ред.) | Нет |
Главной особенностью ISO 21500 в этом разделе является то, что взаимосвязи в нормативном документе Международной организации по стандартизации – это не столько внешние заинтересованные лица сколько, в том числе, вовлеченные в проект специалисты. В ISO 21500 нет процесса, аналогичного Проведению презентации. Скорее всего, выходы этого процесса учтены в разделе Распределение информации.
Выводы
В новом стандарте ISO 21500 есть одно принципиальное новшество – наличие отдельного процесса Заинтересованные лица и изменения, которые в связи с этим были произведены. В ISO 21500 39 процесса, а в Руководстве PMBOK – 42. 31 процесс из ISO 21500 имеет прямой аналог в PMBOK. 4 процесса были созданы на стыке предшественников. 4 пары процессов из PMBOK были сплавлены воедино в ISO 21500. Три процесса из PMBOK не вошли в ISO 21500: Проверить границы, Создать план по человеческим ресурсам, Планируйте менеджмент рисков. В ISO 21500 есть 4 новых процесса: Обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом, Уточнить организацию проекта, Контролировать ресурсы, Управление взаимосвязями.
Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.