Система менеджмента качества ISO 9001 на предприятии

Когда дело внедрения системы менеджмента качества (СМК, – ред.) доходит до стадии практической реализации, в свои права вступает человеческий фактор. Система документации, казалось бы, созданная в точности по стандарту, может оказаться мертворожденной, сотрудники ей не пользуются, не видят от нее никакой пользы и хуже того, жалуются на разрастание канцелярской работы. Стать просто бумажным комом документация может и после внедрения, с течением времени. Это происходит из-за ошибок в управлении документацией, из-за недостатка заинтересованности и мотивации у сотрудников компании. Отсутствие правильного участия руководства в работе тоже «подтачивает» СМК. Система, предназначенная для улучшения работы организации, превращается в профанацию. Различные этапы процедуры внедрения системы менеджмента качества по ISO 9001 могут сопровождаться и часто сопровождаются на практике ссорами и скандалами. Они могут происходить между руководителями отделов, между рабочей группой по внедрению стандарта и сотрудниками от которых требуется выполнить некоторую работу, но активно в проект они не вовлечены, конфликты возникают между высшим руководством компании и сотрудниками с одной стороны и наемным консультантом по ISO 9001 – с другой. Закончиться неудачей проект создания СМК может по причине боязни сотрудников. При реинжиниринге процессов, которым может сопровождаться внедрение ISO 9001, иногда обнаруживается ненужность отдельных специалистов, а в наиболее запущенных случаях – целых отделов. Все это ведет к сокращениям. Другие сотрудники будут не то чтобы бояться нововведений, а саботировать их, ведь они привыкли работать по-старому и изменения только выводят их из «зоны комфорта».

Документация СМК часто неэффективна с самого начала, если было создано много ненужных документов, которые требуется регулярно вести. Ведь в этом случае сотрудникам проще выполнять свои обязанности по старому, а дело, в котором не заинтересованы непосредственные исполнители, обречено с самого начала, за всеми не уследишь. Чтобы избежать этой проблемы, нужен правильный подход к созданию документации, необходимо с самого начала рассматривать ее как будущий инструмент, которым будут пользоваться. Тогда на первый план выходит такое качество любого инструмента, как удобство использования. Кроме того, иногда не стоит сразу же создавать всю документацию разом, довольно часто правильным выходом будет вводить новые документы в ответ на возникающие практические вызовы. По ходу функционирования системы ее могут пустить под откос еще и такие факторы, как отсутствие полноценной процедуры архивации документов и проблемы с ответственностью за те или иные действия по управлению документацией. Если нет продуманного механизма выведения устаревшей документации из употребления, то часто происходят ситуации, когда устаревший документ лежит где-то под рукой и по ошибке используется как действующий. Неналаженные процессы выведения документации из употребления, наряду с прочими факторами, приводят к тому, что сотрудники не могут разобраться в системе документов. Это нарушение стандарта ISO 9001, не говоря уже о том, что в этой ситуации система менеджмента начинает не помогать, а мешать специалистам компании. Хорошей проверкой адекватности системы управления документации будет просьба любому сотруднику в течение 3 минут найти не только нужный документ, но и полную информацию о его статусе, если это не удается – значит, в системе существуют большие проблемы. В некоторых методиках внедрения ISO 9001 даже советуют первым делом при разработке документации СМК создать и хорошо продумать именно процедуру управления документами и привлечь к этому всех сотрудников. Очень важно распределить ответственность конкретных сотрудников за ведение документов. Должно быть прописано не просто, что такой-то документ должен быть передан в такой-то отдел, необходимо прояснить вопрос о том, кто конкретно это будет делать.

Эффективно заинтересовать сотрудников документацией СМК и вообще всей этой работой со стандартом ISO 9001 можно только одним способом. Нужно показать им, как система облегчает их труд, как благодаря этому инструменту работа становится эффективнее. Легче всего это сделать на примере собственного функционала того или иного специалиста. Только получив наглядные доказательства эффективности системы, сотрудники будут поддерживать начинания руководства в этом направлении. Впрочем, незаинтересованными в системе могут быть сами руководители. А без лидерства руководства в процессе внедрения и в работе системы она неизбежно терпит крах. Иногда заинтересованность есть, но она направлена не в том направлении. Например, директор озабочен только получением сертификата, не заботясь о работе с СМК или воспринимает ее не как способ улучшить работу компании, а как самоцель: «чтобы было как у других». Любая мотивация лидеров организации, которая не направлена на содержание работы с ISO 9001, чревата формализмом. Именно настрой руководителей частенько провоцирует конфликты с внешними консультантами, которых привлекают для помощи во внедрении ISO 9001. Руководство не интересуется внедрением, не оказывает консультанту поддержку, считая, что консультант нанят, чтобы «избавить их от проблем», а когда проект создания СМК проваливается, обвиняют консультанта в непрофессионализме.

Между руководителями отделов ссоры могут возникать, когда осуществляется «синхронизация» созданных элементов документации СМК. Для того, чтобы один элемент корректно взаимодействовал с другим, требуется несколько раз отследить циклы процессов – требования на входе одного и требования на выходе из предыдущего, чтобы убедиться в том, что документооборот функционирует как следует. Скандалы рабочей группы по внедрению и остальных сотрудников – следствие необходимости описать существующие в организации процессы, естественно, что о многих из процессов могут рассказать лишь люди, которые за них отвечают, но многие из них ничего не понимают в ISO 9001 или даже относятся к нему враждебно. В этом вопросе огромную роль играет, как и во всем другом, высшее руководство, его авторитет. Если говорить о страхе или равнодушии сотрудников к проекту СМК, то здесь, опять-таки, многое зависит от того, насколько хорошо сотрудникам объяснили пользу внедрения стандарта.