Семь шагов корректирующих и предупреждающих действий, на которые опираются постоянные улучшения в ISO 9001:2008

Источник: автором статьи является Марк Хаммар – сертифицированный в ASQ (American Society for Quality, – ред.) специалист по качеству и деловому совершенству. В сфере качества эксперт трудится с 1994 года. У него есть опыт работы в сфере аудитов, улучшения процессов, написания процедур для систем менеджмента качества и систем экологического менеджмента. Марк Хаммар – сертифицированный главный аудитор по стандартам ISO 9001, AS 9100, ISO 14001.

Не кажется ли вам, что корректирующие и предупреждающие действия представляют собой пустую трату времени? Может быть, вы видите пользу, но только в том смысле, что благодаря им создается пристойная видимость для аудитора? Я заметил, что многие компании испытывают большие трудности с внедрением эффективных систем корректирующих и предупреждающих действий. В этой статье я предложу несколько полезных инструментов, благодаря которым можно внедрить эти элементы СМК (Система менеджмента качества, – ред.) по ISO 9001:2008 с большим успехом в вашей компании.

Коррекции и корректирующие действия в ISO 9001

Одну из самых больших трудностей при внедрении ISO 9001 представляет различение таких понятий, как «коррекция» и «корректирующее действие». Коррекция – обнаружение и устранение текущих несоответствий, к примеру, замена масла в станке, который плохо работает и стал производить много бракованных деталей. Напротив, когда мы внедряем корректирующие действия, то «вкапываемся» в проблему гораздо глубже в поисках корневых причин (root cause, – ред.) того, что что-то идет не так. Для примера с неисправным станком можно привести эквивалент корректирующих действий – суть проблемы состоит в том, что замена масла в обычном режиме происходит несвоевременно. А дальше вы просто устраняете корневую причину: внедряете программу предупреждающих и корректирующих действий и меняете режим штатного техобслуживания станков так, чтобы их части смазывали до сбоев и выпуска брака.

Корректирующие действия не отменяют коррекций – все равно это то, что в первую очередь делают по горячим следам, чтобы восстановить работу в штатном режиме. Но наибольшую отдачу нам дают не коррекции, а корректирующие действия, поскольку коррекции не устраняют корневые причины, а значит, проблема повторится через некоторое время опять со всеми вытекающими затратами. Если брак дал о себе знать лишь однажды, то полноценные корректирующие действия в семь шагов, о которых мы поговорим ниже, с документированием, могут показаться избыточными и затратными. Но только представьте себе издержки в случае, если брак по определенной причине будет выпущен несколько раз в месяц. Глубокое изучение проблемы, предпринимаемое вами с корректирующими действиями, как раз дает возможность этого избежать и сэкономить средства в долгосрочной перспективе. Экономится и время. На коррекции одной и той же проблемы вы «убьете» гораздо больше времени. Кроме того, не стоит забывать, что ISO 9001 не требует, чтобы полные и документированные корректирующие действия применялись к любой обнаруженной проблеме. В стандарте на СМК такие действия предусмотрены и документируются для поддержки постоянного улучшения, следовательно, «нацеливать» их нужно на наиболее важные проблемы, которые несут в себе большие риски для компании.

Организация процесса корректирующих действий по стандарту ISO

В своей практике я обнаружил, что корректирующие действия из ISO 9001 можно разделить на условные семь простых шагов, которые нужно проходить снова и снова, как только мы сталкиваемся с какой-нибудь сложной проблемой. При условии правильного документирования при таком подходе система корректирующих действий СМК работает отлично (дело не только в СМК, с другими системами менеджмента подход также эффективен). Что касается документирования, то есть много способов решения этого вопроса: от изощренных компьютерных программ до стопки бумаг или PDF-форм, но дело и не в реализации, какой бы формат вы не выбрали, проходить вы будете каждый раз все те же семь простых шагов.

1. Определить проблему. В первую очередь убедитесь, что проблема, с которой вы столкнулись, существует объективно, что дело не в вашем восприятии. В этом можно использовать несложную полезную технику. Опишите друг напротив друга нынешнее положение вещей («как есть», – ред.) и требование («как должно быть», – ред.). Например, проблема: детали покрыты черной краской – должно быть: деталь должна быть никелированной. Если вы не знаете «как должно быть» или как заинтересованные лица ждут, что будет, то это верный признак, что первый этап корректирующих действий вы не прошли, то есть у вас нет настоящего понимания проблемы.
2. Выясните масштаб проблемы. Убедитесь, что понимаете истинный масштаб проблемы. Иметь такое представление обязательно нужно до того, как вы начнете предпринимать действия по ее устранению. Например, вы обнаружили брак в изготовленном только что продукте, а не затронула ли проблема и продукцию, изготовленную вчера? Затронула она один вид товара, который изготавливает ваша организация или речь идет об общем дефекте линейки изделий? Необходимо узнать, где у вас есть несоответствие – и, что еще более важно – где ее у вас точно нет. Узнали, что брак сходит с конвейера только по четвергам? Возможно, эта информация поможет вам лучше понять природу брака.
3. Первоначальные действия по локализации проблемы. На этом шаге внедрите коррекцию, чтобы продолжить работу в обычном режиме и у вас появилось время для поиска и устранения «корневых причин» дефекта. В общем, на этом этапе предпринимаются временные меры, проверочные мероприятия, которые нужно провести в режиме реального времени и другие действия, обеспечивающие готовность к повторению ситуации в то время, пока вы ищите «корневые причины» и устраняете их.
4. Поиск «корневых причин». Это наиболее сложный этап. Что может дать вам уверенность, что вы обнаружили главную причину, которая вызывает дефект? Существует много методов, чтобы добиться этого. Есть техника, в общих чертах сводящаяся к тому, что вы задаете каждый раз при анализе вопрос «Почему?» пока не докапываетесь до самой фундаментальной причины того, что дела обстоят не так, как вы бы этого хотели. Есть и более сложные методы, например, классическая Диаграмма Исикавы или «Рыбья кость». Проблеме применения инструментов менеджмента для анализа корневых причин посвящено огромное количество тренингов. Однако саму суть этого анализа объяснить несложно – вы пытаетесь докопаться до глубинной, а не поверхностной причины брака или проблемы. Когда анализ корневых причин вы завершили, полезно проверить, не расширился ли масштаб проблемы по ходу анализа по сравнению с тем, который вы выявили вначале корректирующих действий.
5. Планируйте корректирующие действия. Запланируйте действия по устранению найденной корневой причины. В этом шаге, в зависимости от специфики вашей проблемы, вы должны определить затраты и возврат инвестиций (ROI, – ред.) проекта корректирующих действий. Решите: каков будет метод их определения – это особенно актуально для дорогих и сложных проектов. Также необходимо ответить на вопрос о том, кто должен в компании одобрить проект и открыть зеленый свет его практической реализации.
6. Внедрите корректирующие действия. Здесь просто, вы просто воплощаете на практике свой план. Что бы вы ни решили: воплощаете программу предупреждающих действий, покупаете и устанавливаете оборудование, потому что старое уже не обеспечивало точную работу в соответствии с требованиями.
7. Действия по результатам внедренных корректирующих действий. Проверяем, работает ли план. После внесения изменений в работу выждете достаточное количество времени и специально проверьте, не проявляется ли проблема повторно. Если дефект, с которым вы так боролись, повторяется, проведите ревизию своего анализа корневых причин. Выходит, вы что-то упустили. Пожалуй, это самый важный шаг, но именно с ним многие компании испытывают большие трудности. К сожалению, большинство людей хотят поскорее закончить «бумажную работу» и не уделяют достаточно времени тому, чтобы остановиться и подумать о том, что было сделано в целом, вернуться и извлечь уроки, чтобы не повторять ошибок. А в некоторых организациях дело не в отвращении к документации, в них считают, совершенно ошибочно, что чем быстрее «закрыто» корректирующее действие, тем больше это понравится аудиторам. Добросовестный анализ по результатам корректирующего действия имеет огромное значение.

Вот и все. Семь шагов и вы успешно внедрили программу корректирующих действий. Остается добавить, что при помощи корректирующих действий в СМК по ISO 9001 вы реагируете на дефекты, которые уже появились. Внедрение предупреждающих действий – также концепт из стандарта ISO 9001 – внедряются похожим на описанный способом из семи шагов. Единственная разница в том, что предупреждающие действия инициируют в ответ на то, что что-то плохое может случиться в будущем. Корректирующие действия наводят порядок после понесенных убытков – предупреждающие предупреждают. Последние вы применяете, если обнаружили, что будущий потенциальный вред от каких-либо событий может привести к тяжелым последствиям и чрезвычайным ситуациям.

Корректирующие и предупреждающие действия – лучший способ сэкономить

Возможно, я повторюсь, но наибольшая экономия происходит, если вы обратитесь к решению самых крупных ваших проблем. Разумно применять корректирующие действия к наиболее «дорогим» вопросам, тогда не только экономия будет наиболее существенной, но и вклад в постоянное улучшение работы станет настолько серьезным, насколько это возможно. Экономия денег путем улучшения работы – одна из главных причин по которым вообще стоит внедрять СМК по ISO 9001.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.