Самые серьезные ошибки с ISO 9001

Источник: Материал был размещен на сайте консалтинговой компании «Cavendish Scott». Организация имеет офисы в Бостоне и Денвере, а также в Великобритании, в городе Хитчин. Компания предоставляет полный комплекс услуг в области систем менеджмента. Помимо консалтинга занимается аудитами и обучением.

Надо признать, у серии стандартов ISO 9000 плохая репутация. Существует много причин, почему так сложилось. Главная – та, что во многих случаях стандарты внедряли неправильно, отсюда мнение о системе менеджмента качества (СМК, – ред.) по ISO (International Organization for Standardization, – ред.), как о ненужной, формальной и полностью бесполезной с точки зрения достижения целей компании затее. Поговорим о семи смертных грехах внедрения ISO 9000.

Не тот человек для руководства проектом

Деликатная тема, потому что речь, возможно, пойдет о вас. Серия ISO 9000 посвящена системам менеджмента качества, но она, в свою очередь, сосредоточена на том, чтобы заставить компанию работать. Высокое качество очень тесно взаимосвязано с хорошим ведением дел в целом. Таким образом, руководитель проекта внедрения СМК по ISO – это еще и человек, который пытается сделать так, чтобы компания заработала. Поэтому, в идеале, руководителем внедрения ISO 9000 является президент компании, уважаемый всеми человек, имеющий полномочия, чтобы распорядиться об изменениях (а не просить что-то сделать, – прим. авт.). Человек, который по роду своей деятельности сосредоточен на достижении целей компании, ее прибыльности, роста и процветания. Президент не единственный, кто может это осуществить, провести успешное внедрение может практически любой сотрудник, лишь бы он пользовался поддержкой руководства. Напротив, возлагать полномочия лидера проекта внедрения стандартов ISO на кого-то, кто не имеет представления о стратегических приоритетах компании, опыта, да еще при отсутствии постоянного участия и поддержки высшего руководства – это значит ставить проект в чрезвычайную ситуацию с самого начала.

Отсутствие приверженности руководства

Если менеджмент компании не вовлечен в создание СМК по ISO, то создается система, которая, попросту, функционирует параллельно реальной работе. Это происходит, даже если найден хороший руководитель проекта. Руководство организации вообще-то хочет создать систему по международному стандарту, но воспринимает это как самоцель, что-то, что просто должно быть сделано, а не как путь к совершенствованию своей деятельности и эффективной работе компании. В этих обстоятельствах проект вскоре начнет испытывать давление: необходимо минимизировать затраты, временные обязательства и другие ресурсы. На самом деле, ситуация, когда система менеджмента качества отдельно, а реальная деятельность предприятия отдельно – самая большая проблема в сфере СМК. Минимальные ресурсы на внедрение выделяются, хотя бы для того, чтобы была уверенность в получении сертификата по стандарту, но рабочей группе, которая занимается стандартом, не дают времени на поддержку и развитие системы. В итоге, созданная документация СМК быстро устаревает и система, которая была предназначена, чтобы помогать работе компании и улучшать ее, вырождается в деятельность, которую руководители по каким-то причинам предпочитают выполнять. А причина одна, или же имеет место сочетание первого и второго факторов, о которых мы написали. Лекарством будет усиление вовлеченности менеджмента, необходимо, чтобы руководители полностью понимали происходящее, проект нужно вести энергично, помня при этом, что он должен быть, сфокусирован на вещах, по настоящему нужных компании, обеспечьте дисциплину, все должно регулироваться (но систему нужно делать так, чтобы она была действительно нужна, – прим. авт.).

Неверное понимание требований стандарта

Это сложно, вы ведь не знаете, что вы не знаете. Внешние аудиторы здесь не в помощь, они обычно плохо понимают требования стандарта и дают плохие советы. Конечно, даже если вы не понимаете требования на уровне эксперта, то все равно будете использовать в своей деятельности формы предупреждающих действий, перечни утвержденных поставщиков и анкету для поставщиков. Все это, безусловно, очень полезно иногда, но не может быть главным инструментом в данном случае. Без твердого понимания того, что положения стандарта требуют, а что не требуют, развитие системы наталкивается на различные недоразумения и вовлеченные в ее работу сотрудники быстро разочаровываются в действиях, значение которых им не ясно. Для большинства компаний иметь отдельного эксперта в области стандартов СМК в штате – не вариант. Это очень дорого, и обычно специалист по стандартам ISO, если он есть, занимается (или должен, как считается, заниматься – прим. авт.) не только ими, а совмещает это с другими обязанностями. Стандарты ISO – это не работа на полный рабочий день. Нанять консультанта – хорошая идея, но если вам попадется плохой специалист, то он даже отбросит вас назад. Тот факт, что человек внедрял системы менеджмента раньше или даже был аудитором органа по сертификации, совсем не означает, что он понимает многие существенные аспекты, существующие в вашем бизнесе. В остальном же, консультант, даже если его подключили на завершающем этапе, для проведения внутреннего аудита, способен дать вам независимую точку зрения на вашу систему менеджмента качества. Сотрудничая с консультантом, убедитесь, что в своих замечаниях по вашей системе он подробно останавливается на соответствии конкретным положениям стандарта и субъективно оцените, насколько он сконцентрирован на улучшении СМК, удостоверьтесь также, что он гарантирует успех в проведении сертификации, если гарантий нет, то не верьте ему.

У нас будет ISO

Во многих организациях проект внедрения СМК обсуждается в терминах «у нас будет ISO» или «нам выдадут сертификат». Проблема в том, что если цель «получить ISO», то это то, чем все и закончится – вы получите… ISO. Не систему менеджмента качества, которая будет приносить пользу, а только сертификат. У вас будет набор документов, точно отражающих структуру стандарта (это самый простой путь создания документации, – прим. авт.), но это никак не скажется на организации, здесь уже нужны усилия по поддержанию в рабочем состоянии системы. Однако документация даст возможность пройти сертификацию – неплохо, правда? Это тот подход, который тоже приводит к ситуации, когда СМК отдельно, а жизнь отдельно. Мы уже говорили, что этой ситуации часто трудно избежать из-за отношения руководства к проекту или каких-то вопросов, связанных с руководителем проекта, но есть одно простое решение, помогающее справиться с трудностями. Отложите стандарт куда подальше. Не смотрите в него! Бросьте организацию сразу же на описание процессов и процедур для них. Не заглядывайте в стандарт, пока эта работа не завершена. Конечно, еще нужно хорошо описать процесс управления документацией. Но структура документации будет ваша, а не ISO.

Процедуры и документация

Есть, действительно, большое количество проблем, с которыми можно столкнуться в связи с документацией и процедурами. Остановимся здесь только на некоторых. Весьма распространенным мифом является то, что документацию системы должны разрабатывать и вести те, кто выполняет обязанности, являющиеся предметом документов. Правда состоит в том, что процедуры должны писать сотрудники, вовлеченные в создание СМК. Будет только хорошо, если они сделают это полностью самостоятельно. Конечно, есть доля правды в том, что человек занимающийся описанием процедуры должен знать о ней не понаслышке, но на практике оказывается, что это часто не так. Большинство сотрудников озабочены своей карьерой, и они пришли на работу, чтобы выполнять непосредственные обязанности в рамках своей специальности и делать то, что у них получается лучше всего. Они вовсе не подписывались на дополнительную работу (а ISO 9000 это дополнительная работа, – прим. авт.). Тем более, что она заключается в том, что обычно воспринимают как тяжелую работу. У них нет ни терпения, ни времени с должной тщательностью подойти к разработке процедур. Наконец, речь идет «всего лишь об ISO». Дальше – больше, они редко проходят обучение по написанию документации СМК и обычно не имеют в этом деле никакой поддержки. Большинство среди них не представляют, как написать процедуру. Многие не писали ничего в течение десяти и более лет (если вообще когда-нибудь писали, – прим. авт.). Им никто не говорил, что документированные процедуры должны в себя включать, что важно, каков необходимый уровень детализации. Результат – плохо написанные процедуры в большом количестве разных вариантов. Их столько же, сколько сотрудников, которым была поручена подготовка документов. Один ужмет свою процедуру в пять строк маркировочного списка. Другой напишет повесть на 22 страницы (без пунктуации и ВЕРХНИМ РЕГИСТРОМ, – прим. авт.). Третий документ будет написан плохим английским языком, который даже тяжело понять. Вы закончите переписыванием этого, так или иначе. Единственное средство от этого, поручить одному человеку написать все процедуры. Он возьмет у сотрудников интервью, а затем напишет все, что нужно в совместимой стилистике и на одинаковом уровне детализации. Если он еще и эксперт по стандартам ISO, то сможет «тайно» интегрировать требования ISO в процедуры, там, где это нужно. Если нет, то вопрос о соответствии требованиям ISO может (и должен, – прим. авт.) быть рассмотрен позднее.

Существует теория, что, поскольку ISO выдвигает требование документировать только шесть конкретных процедур, то нужно создавать документы СМК в таком малом количестве, как это только возможно. Это абсолютно не так. Нельзя судить о том, сколько документов вам нужно исходя из стандарта (и стандарт об этом говорит, – прим. авт.). Вы должны создавать документы, которые приносят вам пользу. Это значит, что вся ваша система менеджмента качества должна быть задокументирована так, чтобы она была понятна, чтобы процессы коммуникации и обучения, верификации и аудита протекали в ней так, как надо. Если у вас нет документированных процедур описывающих ключевые процессы, то, как вы собираетесь объяснять систему аудитору, когда создателя системы не будет рядом и как это может соответствовать требованиям ISO? Обычно следует документировать все процессы, относящиеся к управленческому уровню, иначе СМК не будет надежной, залог двойной работы изначально.

Блок-схемы часто называют наилучшим способом документирования процессов – процедуры в текстовом формате считаются слишком прихотливыми. На самом деле, блок-схемы и процедуры предназначены для решения различных задач. Блок-схемы просто показывают течение и взаимосвязи процессов (пока есть место на странице, – прим. авт.), но они не очень хороши для деталей. Процедуры также описывают течение процессов и их взаимосвязи, но здесь уже есть возможность продемонстрировать потенциал их перестройки и осветить необходимые подробности. Думается, оптимум где-то посередине: общая блок-схема для описания процессов в начале, и подробности – в процедурах, конкретный инструмент нужно применять там, где он лучше всего подходит, нет ничего плохого в том, чтобы комбинировать инструменты.

Неправильный выбор органа по сертификации и/или аудитора

Предположим, что у вас хорошая система менеджмента (в противном случае вы бы не были готовы к работе, – прим. авт.), тогда вам нужен аудитор, который сможет вас проверить. В основном, все это сводится к поиску несоответствий там, где у организации есть проблемы, но необязательно, хороший аудитор может вселить в людей уверенность и оказать большую помощь, применяя гибкие подходы. Хороший аудитор будет настаивать на приверженности проекту руководства, и на системе, основанной на по-настоящему нужных и прозрачных процессах в компании, значимых улучшениях системы. И, наоборот, у вас плохой аудитор, если вы знаете о наличии каких-то недочетов, и при этом он вам на них не указывает, а говорит о вещах, которые, в действительности, не имеют большого значения. Может быть, ошибочным был и выбор органа по сертификации. Задача не в том, чтобы затрагивать вашу СМК как можно меньше. Задача найти и решить проблемы, постоянно повышать результативность. Если аудитор не способствует всему этому, то стоит сменить аудитора. Просите о предоставлении нового специалиста до тех пор, пока не будете услышаны. Даже если вы работаете с хорошим аудитором, смените его через два года.

Неэффективные «внутренние» аудиторы

Внутренний аудит – это ваш инструмент, дающий возможность убедиться, что система действительно работает. К сожалению, тяжело найти хороших людей для проведения внутренних аудитов. Хорошие люди имеют обыкновение играть в компании важные роли и занимать высокие посты и редко имеют возможность участвовать в аудитах. Аудиты обычно падают на плечи тех, кто имеет меньше обязанностей в организации и не очень хорошо понимает реалии организации. Они обычно не справляются с обнаружением существенных и важных проблем в деятельности предприятия, они, к тому же плохо разбираются в тексте стандарта и, как следствие, не в состоянии «засечь» несоответствия до прихода внешнего аудитора. Довольно часто подобных внутренних аудиторов не очень-то уважают, и они боятся поднимать серьезные вопросы, такие аудиторы медлительны и не настойчивы в работе. Если внешние аудиторы нашли у вас какие-то проблемы, спросите себя, почему внутренние проверяющие их не обнаружили… и что еще они пропустят. Какие еще проблемы существуют с вашей системой. Команде сотрудников было дано время и предполагается, что они смогут его использовать так, чтобы впоследствии улучшить работу в компании.

Ну, и в качестве бонуса еще один смертный грех. Обдумайте внимательно, какие ресурсы вы вкладываете в свою систему менеджмента качества. Многие организации посылают большое количество своих сотрудников на тренинги по lean-менеджменту и методологии «Шесть сигм», с отрывом от производства. На тренинги, которые стоят десятки тысяч долларов – каждый. Какие ресурсы вы инвестировали во внедрение ISO 9000? Вы должны понять, что ISO 9000 – это система менеджмента качества, и мы говорим о том, что вы готовы вложить, чтобы гарантировать хорошую работу организации. Это вовсе не значит, что непременно нужно тратить десятки тысяч долларов на обучение. Но если вы хотите хорошую СМК, необходимо обеспечить достаточные ресурсы и время. Вложения окупятся, но сначала нужно вложиться.

Компания «Cavendish Scott» проектирует и внедряет системы менеджмента качества, основанные на процессном подходе уже 25 лет. За это время мы помогли тысячам организаций достичь получения сертификатов. Мы научились работать быстро, легко и экономично. Мы умеем работать деликатно и создаем оптимально работающие, практичные системы. Наши системы не бюрократизированы, не требуют к себе много внимания и помогают компании работать успешно. Мы поможем вам осуществить что-нибудь или все, что здесь описано. Если хотите понять, что делать с вашей системой менеджмента, начните с того, что обсудите эту проблему с нами.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.