Примеры внедрения ISO 9001
Вот пример из современной российской практики. Возьмем компанию из отрасли производства минеральных вод, здесь все достаточно наглядно, поскольку для этой сферы характерен большой процент несоответствий. Доходит до того, что рекламации составляют 3,4% от общего объема произведенной продукции (Читайте материал о работе с ISO 9001 в клинике здесь, – ред.). Стандарт ISO 9001 не так давно был внедрен в российской компании «Новус Л». Перед тем, как было принято решение о необходимости создания в ней системы менеджмента качества (СМК, – ред.), были проанализированы показатели качества, которые давала уже существовавшая система контроля качества. Обнаружены следующие проблемы: отсутствие систематического подхода к решению проблем качества товара (именно на решении этой проблемы сосредоточен ISO 9001, – ред.). Затем, оказалось, что текущая модель обеспечения соответствия внешним и внутренним требованиям по качеству была чересчур затратна, количество брака и рекламаций росло уже на протяжении некоторого времени. При ближайшем рассмотрении материальные и временные потери от проблем с качеством показались куда более серьезными, чем казалось вначале. Руководство «Новус Л» известило о решении внедрять СМК сотрудников, назначило своего представителя, ответственного за качество и сформировало группу специалистов, ответственных за реализацию проекта внедрения. Возглавил эту группу не представитель руководства, а другой сотрудник. Директор компании взял на себя ответственность за принятие стратегических решений по ходу внедрения. Текущая, оперативная координация проекта легла на плечи упомянутого представителя по качеству из состава высшего руководства.
На следующем этапе в компании начали проводить обучение персонала, так как без компетентных в области различных аспектов стандарта ISO 9001 специалистов невозможно продолжать работу. После того, как эта работа была завершена, рабочая группа по внедрению стандарта ISO проанализировала организационную структуру предприятия и изучила внешнюю и внутреннюю документацию, которая имела отношение к качеству (в том числе операционные карты, описания движения детали по производственному цеху, технические условия и многое другое, – ред.). В поле зрения проверяющих попали и другие вопросы работы предприятия: какие осознанные или неосознанные отклонения допускаются в производственных процедурах, как процессы фактически выполняются на рабочих местах, какие отклонения от нормы являются случайными, а какие необходимо учесть в работе над системой менеджмента качества. После того, как сбор всей необходимой информации был завершен, в «Новус Л» начались описание и оптимизация процессов (Процесс – термин из процессного подхода, – ред.). Для того, чтобы выполнить первую задачу, использовались существующие в этой области программные инструменты, а также методологии, например, были определены те процессы, которые являются главными, то есть выполнение которых имеет критическое значение для выпуска продукции. Для оптимизации процессов понадобилось провести десятки интервью с сотрудниками, которые имеют отношение к их выполнению. На основе этой работы потом оказалось возможным приступить к созданию документации системы. В этом вопросе компания следовала одной из возможных методик: сначала была разработана «Политика в области качества», потом на основании этого документа написали «Руководство по качеству». Как известно, в ISO 9001 конкретный формат, в котором должна быть выполнена документация – не установлен, и даже разделение функционала документов проводится не жестко. В случае компании «Новус Л» «Руководство по качеству» содержало такую информацию:
- разграничение зон ответственности в сфере СМК;
- требования к службе качества;
- описание процедур качества;
- порядок ведения документооборота СМК.
«Политика в области качества» вместе с «Руководством по качеству и «Целями в области качества» составляют первый уровень документации СМК по ISO. На следующем этапе в «Новус Л» прописали шесть обязательных по стандарту ISO 9001 документированных процедур СМК. Назвали эту группу документов «Общесистемные документированные процедуры». После этого создали еще более прикладные инструменты, связанные с эффективным планированием и реализацией процессов и управлением ими: рабочие методики, должностные инструкции, технологические карты процессов. В последнюю очередь подготовили документы и формы, задача которых состоит в том, чтобы непосредственно подтвердить, что требования, генерируемые СМК, исполняются на практике. После разработки документации в компании началась «опытная эксплуатация» системы. Элементы системы, связанные с отдельными видами деятельности запускались в работу постепенно (сначала процесс добычи воды, потом бутилирования и так далее, – ред.). Каждый раз эффективность процесса проверялась внутренними аудитами – один из важнейших элементов СМК. Сначала аудиты проводились очень часто, но затем их число сократилось до одного за квартал. Через некоторое время после начала работы системы менеджмента компания «Новус Л» успешно прошла сертификацию.
Для запуска проекта, требующего серьезных затрат, например, внедрения ISO 9001, довольно часто необходимо экономическое обоснование для руководства организации. Хотя на сегодняшний день существует уже много экономических формул вычисления эффективности внедрения СМК по ISO 9001 – ни одна не пользуется поддержкой абсолютно всех специалистов в этой области. Можем лишь здесь сослаться на издание «ISO 9001. Разработка, внедрение, сертификация, улучшение системы менеджмента качества», которое приводит на своих страницах анализ пользы работы со стандартом для конкретного, изученного предприятия. Выводы исследования говорят о том, что создание СМК сократило брак с 5% до 2%, а объем выпуска и реализации продукции повысился с 5000 штук в год, до 7000. Для того, чтобы показать, какую большую пользу организации может принести «одержимость качеством» приведем еще несколько интересных и наглядных примеров.
С работой автомобильных компаний США и Японии связана классическая эпоха менеджмента качества – 20-е, 30-е годы прошлого века (Читайте об истории менеджмента качества здесь, – ред.). И пусть стандарт ISO 9001 «Системы менеджмента качества. Требования» появился гораздо позже – в 1987 году, те подходы, которые легли в его основу начали рождаться уже тогда и неоднократно демонстрировали свою эффективность. Например, знаменитый Генри Форд, наблюдая за одним из своих рабочих в течение часа, заметил, что, в принципе, он совершает во время изготовления детали много ненужных операций. Тогда первый руководитель одного из самых известных американских брендов попробовал собрать деталь самостоятельно и только еще раз убедился в правильности своего первоначального вывода. Форд предпринял в связи с этим следующие действия: немного изменил конвейер, чтобы какие-то лишние действия в принципе не могли быть сделаны и обучил рабочих совершать другие действия при сборке детали. Результаты были просто потрясающие, вместо 30 единиц продукции от одного исполнителя в день, он получил 42 единицы, при том, что затраты на персонал остались абсолютно теми же, рабочий в компании Форда тогда получал 5 долларов в день. ISO 9001 позволяет сначала взглянуть на совершаемые ежедневно на предприятии действия под новым, нетрадиционным для российского бизнеса углом и во всей их полноте, а затем открывает предпринимателю путь к тому, чтобы систематически вводить новое и эффективное в менеджменте качества, а также «засекать» лишнее и дефектное (бракованное, – ред.) и либо избавляться, либо предотвращать появление, если речь о дефектах. Это оказывает огромное влияние на величину издержек компании.
Еще одна показательная в связи с менеджментом качества история произошла в компании «Ford» в начале 80-х годов. Американская промышленность переживала не лучшие времена. Рассматривая возможности по оптимизации производства, в «Ford» обратили внимание на отдел кредиторской задолжности. Изначально была мысль, что если установить новые компьютеры и оптимизировать саму кредитную процедуру, то отдел, который составляет 500 человек можно сократить на 20%. Удивлению специалистов компании «Ford» не было предела, когда они, в рамках подготовки реформ, обратили внимание на то, как соответствующее подразделение работает в другой автомобильной компании – «Mazda». Оказалось, что кредитный отдел в ней состоит всего-навсего из 5 человек. Это было поразительно, даже с учетом того, что «Mazda» уступала по размерам американскому гиганту. После такого шока в «Ford» пересмотрели свои планы, теперь руководители хотели добиться того, чтобы отдел справлялся со своими обязанностями при сокращении не сотни, а нескольких сотен сотрудников. Все процедуры, которые выполнял оказавшийся в центре внимания отдел, были тщательно проанализированы, и найдено много лишних процедур. Когда были разработаны и внедрены нововведения, основанные на анализе процессов в отделе, оказалось, что всю работу, выполнявшуюся до реформ, можно делать, даже если сократить отдел кредиторской задолженности на 75%.
Правильное внедрение ISO 9001 может дать не менее, а более серьезный эффект, чем тот, которого добивались автомобильные компании на заре развития научного менеджмента. Помимо оптимизации процессов, стандарт учитывает и многие другие аспекты работы фирмы, которые оказывают влияние на вопросы качества на предприятии: обучение персонала, учет мнения потребителя и многое другое. Потенциал менеджмента качества поистине неисчерпаем (Читайте о других преимуществах работы с ISO 9001 здесь, – ред.).