Построение системы качества по стандарту ISO 9001:1994

Источник: материал подготовлен для журнала «Quality World» специалистом по качеству Дэвидом Хойлом в октябре 1996 года.

Новое видение

По миру существует много типов систем менеджмента качества (СМК, – ред.), но бесспорным лидерством обладают системы по стандартам серии ISO 9000. В какой именно момент СМК по модели ISO (International Organization for Standardization – Международная организация по стандартизации, – ред.) начали выдвигаться вперед – сложно сказать, но факт очевиден: сегодня подход ISO весьма прочно закрепился на первом месте. Благодаря этому подходу удается лучше связывать в рамках единого механизма различные системы, но, к сожалению, ISO 9001 не справляется с задачей помочь организациям проектировать, разрабатывать, производить и поставлять продукцию и услуги, отвечающие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон. По-моему, СМК должны служить интересам бизнеса, а не быть самоцелью для удовлетворения аудитора. Шаблонные и стандартизированные подходы должны перестать использоваться, даже если на сегодняшний день они и позволяют сэкономить деньги в краткосрочной перспективе. Пока бизнес будет хвататься за любую возможность сэкономить, создающие СМК организации будут уподобляться студентам, которые готовятся к экзамену по материалам прошлого года, бездумно заучивать ответы на вопросы, а потом краснеть под взглядами экзаменатора, когда пришлось столкнуться с чем-нибудь впервые. Подобное положение вещей отнимает у людей возможность чему-нибудь научиться. Да, они смогут пройти экзамен – оценку соответствия аудитора, но знания не получат. Теперь что касается автоматизации. Использование специализированного программного обеспечения облегчит поддержание необходимых процедур в рамках системы качества: управление документацией, оперативная разработка. IT-решения способны облегчить вам жизнь при сборе данных, анализе, актуализации и архивации документов. Впрочем, будьте осторожны, так как программные пакеты в области СМК часто имеют встроенные инструкции и шаблоны, которые незаметно предрешают то, как будет функционировать ваша система. Проблема в том, что шаблоны в специализированных электронных системах, опять-таки, основаны на усредненных ситуациях и могут не очень подходить к вашей практике, они будут исподволь навязывать вам подходы ISO, тогда как успех внедрения зависит как раз от выработки вами собственных методов. Топ-менеджеры любой компании в первую очередь хотят получить в свои руки безболезненное и быстрое решение в области решения проблемы соответствия ISO 9001, но такой настрой грабит их, а не обогащает. ISO 9001 – это не система документов – это система менеджмента качества. Стандарт ISO 8402 определяет систему менеджмента качества, как оргструктуру, процессы, процедуры и ресурсы, которые нужны для воплощения в организации на практике принципов менеджмента качества.

Оргструктура

Для многих организационная структура – это карта процессов… или несколько карт, которые отражают несколько сущностей и то, как они между собой связаны. Но на этом все заканчивается. Неужели вопрос организационной структуры предприятия можно свести к листку бумаги с нарисованными схемами, где в каждый бок вписано какое-нибудь название. Нет! Оргструктура – это нечто гораздо большее! Помните, как писал об этом Дэвид Пакард в книге «Путь HP. Как Билл Хьюлетт и я создали нашу компанию» («The HP way», – ред.):

Цитата: ‘Способ административной организации влияет на мотивацию сотрудников и на производственную деятельность’

Если бы вопрос оргструктуры решался картированием, то тогда почему он оказывает влияние на мотивированность и деятельность. Гораздо легче демотивировать кого-нибудь демонстрацией его малозначительности в иерархии процессов, чем мотивировать. Что еще здесь можно сказать?

Представьте, две карты процессов. Одна принадлежит частной компании, которая держит парк автотранспорта, а вторая – военная и тоже располагает колесными транспортными средствами. Их организация может выглядеть очень схожей на бумаге, но на практике эти две компании могут быть совершенно различными. Частники могут работать в стиле, поощряющем персонал к инновациям, позволяющем им принимать участие в принятии решений. Быть может, в первой организации они могут свободно обсуждать те или иные вопросы, важные для работы, прямо с директором, работать в гибком графике. Военная структура не может иметь подобную свободу. Каждый специалист должен подчиняться инструкции, которым нужно следовать без обсуждения. В каждой компании складывается свой деловой климат, но его нельзя отразить на карте процессов. Если от системы менеджмента качества ждут, что она позволит сформировать организационную структуру, тогда в системе должны быть не только карты. Нужно также описание политик по укреплению мотивации и поддержанию эффективности работы, существующих в организации. Политики могут быть следующие:

• разделение работы внутри организации и ее структурных подразделений;
• выбор сотрудников для реализации конкретных задач и порядок присвоения повышений;
• прояснение и распространение информации внутри организации об ответственности и полномочиях;
• привлечение персонала к решениям по политикам;
• способы публикации и распространения политик и инструкций и получение отклика по ним;
• обработка и использование предложений от сотрудников;
• способ снабжения ресурсами проектов, выделение дополнительных ресурсов;
• доходы сотрудников, выделение им доли в компании, больничные, схемы страхования и так далее;
• политика о том, как руководители проверяют надежность персонала;
• политика о том, как руководство демонстрирует персоналу свое доверие;
• политики в отношении рабочего времени, праздников и отсутствия на рабочем месте.

Огромную важность имеют ценности и видение организации, под которыми организация подписывается, важно и то, какими путями их интегрируют в организационную культуру и поддерживают их укоренение. Здесь речь идет о стиле руководства компании и организационная структура должна быть отражением этого стиля. На практике это можно по-настоящему осуществить, только осветив на схеме бизнес-процессов организации в Руководстве по качеству все аспекты стиля руководства, которые мы выше перечислили. Многие эксперты, правда, говорят, что ISO 9001 не говорит ничего о человеческих аспектах качества. По их мнению – это серьезное упущение, поскольку качество и зависит в значительной мере от людей. Если кто-либо задался целью вдохнуть новую жизнь в организационную структуру, то он не может не учесть человеческий фактор.

Поговорим еще об одном. Типичным ответом на требование 4.2.1.1 стандарта ISO 9001 (версии 1994 года, – ред.) является создание карты процессов, а также приложение к Руководству по качеству нескольких должностных инструкций. Вряд ли этого достаточно, чтобы осветить все политики, перечисленные выше. Руководство по качеству должно освещать политики, принятые в организации по всем элементам стандарта ISO 9001. Итак, в почему же тогда при внедрении 4.1.2.1 никогда не освещают политики? Всегда только схема процессов компании, но никаких политик для формирования организации, для того, чтобы лучше откликаться на требования клиентов и более эффективно отвечать на изменения.

Процессы

Процессы представляют собой средства, при помощи которых ресурсы преобразуются в результат работы с добавленной стоимостью. Процессы, подкрепляющие это, охватывают все: материалы, оборудование, рабочую среду, персонал, документацию и технологии. Несмотря на критическую важность, к сожалению, обычно процессы не находят никакого отражения в Руководстве по качеству – их в этом документе не описывают. Обычно Руководства пишут так, чтобы они подчеркивали соответствие ISO 9001 и ISO 9002, которые, в свою очередь, структурированы не по принципу процессов, а тематически. На мой взгляд, если действительно Руководство по качеству предназначено для общего описания и ориентирования в системе качества, то и описывать нужно бизнес-процессы. Руководство, вырастающее из требований ISO 9001 – не из производственных процессов организации – не описывает на самом деле систему, оно просто следует требованиям. Приведем пример из технической сферы, в качестве наглядной иллюстрации. Спецификация с требованиями к продукции определяет особенности и характеристики, которые должна демонстрировать продукция компании, чтобы соответствовать текущим нуждам. Это могут быть критерии по функционированию, надежности, безопасности, физическим и техническим свойствам. Требования не описывают конкретный образец в линейке товаров, главное, чтобы любые товары не выбивались за общие заданные для всей продукции пороговые значения. Поэтому очень важно оригинальное описание от поставщика. Оно сопроводит товар диаграммами, картинками и конкретными характеристиками функционирования, которые почти всегда будут выше изначальных требований общей спецификации. Нельзя рассматривать отдельно разные характеристики продукции: отдельно – размер, отдельно – безопасность, отдельно – надежность и так далее. Товар, на самом деле, состоит из тщательно подобранных и взаимосвязанных характеристик, чтобы все вместе они могли гарантировать надежность и безопасность. Если вы даже возьмете операционные процессы, не всегда возможно указать на конкретный элемент такого процесса и сказать, что он-то один и выполняет имеющееся требование спецификации. Все взаимосвязано. Тогда почему нужно просто повторять требования ISO 9001 при описании системы менеджмента качества в Руководстве по качеству? Чтобы отвечать не букве, а духу и цели ISO 9001 и ISO 8402, такие процессы, как системный менеджмент, маркетинг, проектирование и разработка, закупки, производство, транспортировка, реализация, установка и сервисное обслуживание, – все эти процессы необходимо описать и показать, что они отвечают соответствующим требованиям стандарта.

Резюме: основывайте Руководство по качеству на описании группы процессов, а не абстрактных элементов. Однако вернемся опять к человеческому фактору, который, как считают многие эксперты не находит отражения в ISO 9001. Процессы реализуются людьми. Люди «дают» очевидные и неочевидные входные данные для процессов, например, тут речь может идти о лидерстве в процессе. Ясно как день, что без лидерства процесс не может функционировать эффективно.

Процедуры

А вот еще один «стертый» частым употреблением консультантами и аудиторами термин. Процедуры, как кажется, устоялись в практике как документы, которые прежде всего соответствуют элементам стандартов ISO 9001 и ISO 9002. В качестве примеров можно привести такие документы: «Процедура анализа контрактов», «Процедура контроля и испытаний», «Процедура корректирующих и предупреждающих действий», даже «Процедура распределения ответственности и полномочий». Процедуры по ISO 9001 должны иметь именно такой широкий охват. Процедуры, которые расписывают отдельные составляющие подобных приведенным выше общим процедурам, называются по-другому – это рабочие инструкции. Так, откуда взялась концепция «документированной процедуры»? Определение из ISO 8402 имеет свои недостатки. Я бы охарактеризовал процедуру, как, просто, метод работы для достижения определенной цели. Форма, в которой может выражаться процедура может быть различной: и несколько строк, и книга, полная инструкций. Как мы работаем, чтобы чего-то добиться? В большей степени в пошаговом режиме, чем спонтанно и штурмовщиной. Можно съесть слона постепенно и по кусочку с течением времени – это можно назвать процедурой, но сам процесс еды нужно будет предварить определенными дополнительными операциями, если вы хотите избежать несварения. Абсолютно любой документ, который описывает метод совершения действия шаг за шагом может называться процедурой. К слову сказать, лично я не вижу причины, по которой надо ограничивать употребление этого слова – процедура – Руководством по качеству, а для более низких ступеней в иерархии документации СМК применять другие понятия. Так или иначе, стандарт ISO 9001 требует внедрения документированных процедур по 18 аспектам системы. Но это не значит, что нужно обязательно создавать 18 документов. Заметьте, что в тексте нормативного документа слово «процедура» во множественном числе. Это потому, что какое-нибудь требование может быть реализовано сочетанием процедур – тогда отдельный документ не требуется. Возьмем для примера «Процедуру корректирующих и предупреждающих действий». Во многих системах менеджмента качества, с которыми мне приходилось иметь дело две эти разные проблемы, корректирующие действия и предупреждающие действия, решаются в одном документе. Заметим здесь, что такая политика приводит к тому, что компания имеет несоответствующие стандарту процессы предупреждающих действий, но проходит сертификацию. Но это другой вопрос. Руководители многих компаний испытывают проблемы и с пониманием сущности корректирующих действий, многие в серьез думают, что корректирующие действия – это всего лишь устранение несоответствий. Действительно, в соответствии с пунктом 4.1.4.2 стандарта в отношении поступивших жалоб клиентов нужно проводить корректирующие действия и жалобы нужно рассмотреть, чтобы предотвратить их повторение. Но с другой стороны, для того, чтобы соответствовать ISO 9001, в этом вопросе нужно вести деятельность по трем направлениям, требующим трех процедур: мер по исправлению (remedial actions, – ред.), корректирующих действий и предупреждающих действий. Первые два тесно связаны и могут предприниматься последовательно. А вот предупреждающее действие не может быть реакцией на уже совершившийся факт ошибки и несоответствия. По стандарту ISO 8402 корректирующее действие – это действие направленное на предотвращение риска повторения несоответствия, а вот предупреждающее действие – это то действие, которое направлено на предотвращение риска несоответствия. Корректирующие и предупреждающие действия нельзя перемешивать. Добавлю, что многие виды деятельности: планирование, обучение, FMEA, аудит, анализ со стороны менеджмента вполне можно логически отнести к предупреждающим действиям, но они просто так не называются. Они реализуются в рамках других процедур.

Ресурсы

Органичной частью системы являются ресурсы, которые нужны для практического применения в организации менеджмента качества. Если вы жалеете затрат на СМК, то примите в расчет, что в широком смысле вы имеете дело, наоборот, с экономией. На внедрение системы по стандартам ISO 9000 смотрят как на средство уменьшить количество инспекторов, проверяющих продукцию и нанятых в штат аудиторов, кроме того, удается получать вместо вороха дорогих сертификатов, которые никто не принимает, один, но признаваемый на рынке. Средства, требуемые для внедрения, могут быть самыми разными: персонал, материалы, оборудование, снаряжение, завод, помещение, финансовые ресурсы и время. Чтобы определить необходимые ресурсы, требуется прописать как возникающие требования к процессам и продукции идентифицируются и как они становятся доступны для изучения и понимания. Ничтожное количество, если не сказать «никто», из составителей Руководств по качеству учитывает это в своей практике. Ресурсы – это очень важно! В этой тематике вряд ли получится отделаться одной процедурой. Система менеджмента качества, не обеспеченная нужным количеством ресурсов не будет функционировать. Если на осуществление процедур выделяется недостаточно времени, можно сколько угодно отдавать указания осуществлять эти процедуры, но никакого практического результата из этого не получится. Система будет столь же неэффективной, если работа процессов обеспечена недостаточными или несоответствующими инструментами, снаряжением, оборудованием, специалистами или для работы не подходит само рабочее пространство, в котором трудятся люди. Если у сотрудников нет нужного образования, они не проходили повышение квалификации, то, на что вы рассчитываете? В таком развороте тема ресурсов приобретает совершенно новое звучание, но сколько аудиторов дают себе труд по-настоящему оценить ресурсы организации? Ответ: очень мало. Не трудно понять почему. По стандарту не требуется документация, по которой можно судить о выделенных ресурсах. Хотя пункт 4.1.2.2 не требует документации по ресурсам, 4.2.1 ясно предписывает создавать систему, включающую средства оценки соответствия продукции установленным требованиям. И уже это должно быть документировано. Пойдем дальше: в соответствии с пунктом 4.2.3 поставщики должны решить, какие ресурсы нужны для получения требуемого качества. В пункте 4.3.1 они же обязаны анализировать контракты перед их подписанием с точки зрения того, способны ли они выполнить требования, которые к ним предъявляются в соответствии с контрактами. Стоит упомянуть в этой связи пункты 4.4.2, где сотрудников, занимающихся разработкой необходимо снабдить всем необходимым для реализации их задач. Пункт 4.9 – поставщики обязаны иметь все необходимое производственное оборудование и оборудование для установки и обслуживания. 4.17 – требует от внутренних аудиторов оценивать именно эффективность системы менеджмента качества, но, по моему опыту, хочу сказать, что почти ни одна из аудиторских программ внутренних аудиторов этого не учитывает. Все это от того, что ни один стандарт серии ISO 9000 даже не намекает на то как это делать. Опишите в Руководстве по качеству ресурсы, нужные для внедрения СМК: оборудование, штат, – все необходимое для достижения поставленных задач. Необходимо обычно просто подготовить своеобразное дополнение к политикам в Руководстве, которое будет управлять идентификацией, доведением до сведения и размещением информации о ресурсах в связи с процедурами, в которые внедрены политики. Стоит акцентировать внимание и на том, как все эти данные попадают к лицам, принимающим решения, особенно заключающим контракты. Напоследок хочу вернуться к вопросу человеческого фактора, не уходя в то же время от разговора о ресурсах. Мотивация тоже может быть ресурсом, а организационная структура влияет на мотивацию каждого сотрудника. Мотивировать можно каждого. Секрет в том, чтобы создать правильные условия для того, чтобы замотивированные сотрудники стали реальностью.

Выводы

Требует ли все здесь упомянутое стандарт ISO 9001 (версия 1994 года – ред.)? Да. ISO 8402 – часть ISO 9001. ISO 8402 дает нам определения: что такое система менеджмента качества и что такое Руководство по качеству. Поэтому, в Руководстве нужно описывать систему качества, а не требования стандарта. С другой стороны, к словам и концепциям ISO 9001 необходимо прислушиваться – они могут быть очень полезны на практике. Сторонники внедрения данного стандарта по его параграфам с опорой на формулировки требований, а не на живые, реальные процессы организации сослужили ему очень плохую службу. Есть гораздо более перспективные и продуктивные методики работы с ISO 9001, чем внедрение по параграфам. Должно родиться новое видение, чтобы показать тем, кто верит в TQM, что ISO 9001 – это не мертвая система документов, которая игнорирует человеческий фактор. Ведь человеческий фактор все решает.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.