Обеспечение качества в зоне военных действий
Источник: оригинал статьи вышел на английском языке в электронном журнале «Quality Digest». Автор специализируется на внедрении систем контроля и управления качеством, проведении обучения, проектном менеджменте в опасных и удаленных уголках мира. Его зовут Джордж Аламанах Микалаускис.
Прибыльное производство требует эффективности – этот принцип движет большинством, если не всеми нашими системами менеджмента качества (СМК, – ред.). Мы знаем, что исправление ошибки производственного процесса стоит немного, если не обнаружены и не устранены подлинные причины ее возникновения. Мы так привыкли к этой универсальной истине, что больше не осознаем ее. Но иногда экстраординарные обстоятельства встряхивают наше восприятие, тогда-то мы и вспоминаем, что конечная цель системы менеджмента не в том, чтобы сделать организацию более эффективной. Задача в повышении качества конечной продукции.
Большую часть года я провел на юге Афганистана. Внедрял с нуля программу качества. Вообще-то у меня промышленный бэкграунд, но война – есть война. Я попал в службу, которая занималась оценкой мостов, водопроводных труб и других легких инженерных сооружений. Превращение в инженера гражданского строительства было уже само по себе вызовом. Но главной проблемой было преодоление культурных различий в реалиях зоны боевых действий. Как ни странно, одно уравновешивало другое, и результаты в моем случае были полезными с точки зрения производственных операций.
Обеспечение качества на войне
К моему прибытию отдел качества отсутствовал как вид. Компания, которая заключила со мной контракт сама была привлечена агентством, занимающимся международной помощью. Предметом договора было возведение легких инженерных сооружений по всей афганской провинции Кандагар в Афганистане. Это было средством улучшения качества жизни и создания новых рабочих мест. В зависимости от того, как манипулировать статистикой, Кандагар самая опасная или вторая по интенсивности горячая точка страны – на пару с соседней провинцией Гильменд. Сельские районы были местами, где помощь, которой занимались мы, была наиболее трудноосуществима. Но именно там она требовалась в первую очередь. У нашей команды был год, чтобы создать необходимую инфраструктуру в хаосе войны.
Я сел за стол с пустым листом бумаги, чтобы написать наш план по качеству. Решил «поиграться» с идеей использовать принципы менеджмента качества и пришел к мысли, что в моей ситуации могли бы каким-то образом подойти планы из старых стандартов MIL STD 105E или MIL STD 414 (стандарты обеспечения качества в американской военной промышленности, принятые до появления ISO 9001, – ред.). Как впоследствии оказалось, мысль была не очень удачная. В течение месяцев, которые предшествовали моему приезду в Афганистан, я штудировал методологию lean, но мне казалось, что и этот подход не годится для решения поставленных задач. Хотя инструмент «5 почему» (5 Whys, – ред.) подавал определенные надежды.
Все еще набрасывая свои планы, я встретился с афганскими инженерами, которым предстояло сыграть роль моих инспекторов. Все эти господа были инженерами гражданского строительства с более чем тридцатилетним опытом работы в своей родной стране. О цементе они успели забыть примерно столько же, сколько я о нем вообще когда-нибудь знал. Но они каким-то образом также не знали, что такое отчет об инспекционной проверке. Понятие уведомления о начале работ (NTP, – ред.) тоже было им абсолютно чуждо. Сами строительные работы выполнялись подрядными местными строительными компаниями, которые мы привлекали. О целях и задачах отделов качества они имели весьма смутное представление.
Я ясно видел, что амбициозные инструменты эффективного производства, скажем, тот же ISO 9001, было невозможно внедрить в тех условиях. Да что говорить, мне бы хотя бы успевать вовремя проводить инспекционные проверки! Но даже если бы ситуация была не такой тяжелой, афганцы не видели никакой пользы в управлении качеством, а строители, которых мы привлекали, думали только о том, чтобы принять проект, а затем быстрее его закончить – еще до того, как пришла проверка от нас.
Апофеозом такого подхода можно считать действия одной из подрядных организаций, которая отличилась особенно, – в самом начале реализации программы. Мы хотели, чтобы была возведена заградительная дамба поперек высохшего русла реки. Эта постройка представляет собой каменную стену, возведенную в правильном месте, чтобы улавливать массу воды в короткий сезон дождей и подпитывать грунтовые воды. Без дамбы эта вода просто пропадала зря. После тщательного исследования окружающей топологии удалось установить необходимую высоту дамбы, чтобы она могла сдерживать установленное количество воды. Такая дамба, на первый взгляд, простое сооружение, и наш амбициозный подрядчик наполовину уже завершил ее возведение, когда мы только узнали, что стройка началась. К сожалению, он сделал плотину не в том месте. Из-за уклона грунта, который был допущен, и выемки земли с окружающей территории, слишком много драгоценной воды было бы потеряно.
К счастью, один из пунктов договора, который мы заключили с нашим горе-партнером подразумевал, что в случае, если дамба будет некачественной, то он переделает ее за свои деньги, но мы вовсе не хотели, чтобы подобное повторялось с каждым новым проектом.
Управление документацией и кривая производительности
Положение налаживалось. Мы установили схемы прогрессивных платежей и снабдили их «ключевыми точками контроля», которые я указал для каждого проекта. Теперь, без прохождения надлежащего контроля и без уведомления о начале работ подрядчик просто не мог получить оплату за строительный проект. Это был намек на то, что если вы хотите с нами сотрудничать, значит – вы должны разделять цели из уведомления о начале работ. Кроме всего прочего, наши меры установили минимально разрешенное количество инспекционных проверок для каждого проекта. Приветствовалось большее количество проверок, если это позволяло время. То, что мы прописали для наших инспекторов «ключевые точки контроля» задавало нашим инспекторам точку отсчета, отталкиваясь от которой они могли инспектировать объекты.
Впрочем, с другой стороны, выстроенная система хотя и решила некоторые проблемы, но зато создала другие. Я очень не люблю, когда отдел качества вовлекают в какой-либо форме в вопросы оплаты работ. Прежде всего, мы должны оставаться объективными и моя тогдашняя ситуация хорошо объясняет почему. Наш головной офис не находился в Афганистане и мы общались исключительно по «e-mail», они даже путали уведомления о начале работ со счетами на оплату работ, а еще не могли понять, почему мы не ведем записи по финансовым вопросам. На удивление, эти недоразумения было сложно урегулировать, потребовалась даже личная встреча в главном офисе.
Мало того, что наши афганские инженеры сталкивались с отсутствием взаимопонимания на строительных площадках и в штаб-квартире, они, к тому же, были не очень-то аккуратны в ведении документооборота. Я всегда старался успевать находить их ошибки и советовать поправки, но у меня не было возможности контролировать этот вопрос достаточно плотно. Было похоже, что наша помощь афганским коллегам, должна была быть неизбежно еще и обучением – и раз так, эта сторона работы требовала внимания и изучения сделанных ошибок.
Так и работает развитие компетенций; то, что мы учили местных специалистов, с которыми работали было очень важно. Успех работы в этом аспекте должен быть одной из главных целей всех организаций, оказывающих помощь Афганистану. К сожалению то, что может быть хорошо с точки зрения развития компетенций может быть нехорошо или даже недопустимо с позиции эффективной документации. Когда наши инспектора заполняли свои отчеты и утверждали уведомления о начале работ, я старался по ходу работы их одновременно обучать тому, что должно быть отражено в отчетах и как нужно структурировать информацию. Первые оформленные афганцами документы были довольно неуклюжими. Очень важно не делать резких движений в связи с этим и терпимо смотреть на такое положение вещей некоторое время. Позже отчеты стали гораздо более внятными, структурированными и профессиональными с точки зрения того, для чего они используются.
Нужно общаться с местным сообществом и учиться понимать, чего же люди хотят – не диктовать им: какую именно помощь они должны принять. Если сделать так, то созданное под эгидой иностранной помощи оценят по достоинству и будут пользоваться этим на протяжении многих поколений.
Анализ корневых причин и сжатые сроки
Уже к этому моменту, мой план по качеству был спланирован и реализован хорошо. У меня были идентифицированы ключевые документы, работала эргономичная система архивации, прописаны методы по определению ключевых контрольных точек для проведения инспекций, даже были написаны процедуры по обучению новых инспекторов. По большому счету, моему плану по качеству не хватало только одной вещи: до сих пор никак не удавалось внедрить анализ корневых причин. Не каждый день создаешь отдел качества с нуля, из ничего, и мне очень хотелось все сделать правильно. Но я настолько был выброшен за пределы тех условий, в которых привык работать! Я просто не мог вообразить, как этот анализ в текущих условиях должен работать. У меня не получалось решить: какой инструмент из моего ящичка с «приборами» менеджмента качества сюда сгодится.
По мере того, как реализовывались первые строительные проекты и плавно улучшалось качество отчетов об инспекционных проверках мы сделали удивительное открытие! В уведомлениях о начале работ и отчетах было все, в чем мы нуждались. Конечно, проблемы от случая к случаю случались: один подрядчик, например, сделает некачественную кладку, после чего работу нужно полностью переделывать и тому подобное. Но анализ корневых причин в таких условиях оказывался практически всегда ненужной операцией. Нам всегда нужно было решать текущие проблемы и вглядываться в суть причин почти всегда было слишком академично.
В этом не было нужды. Это открытие вступало в противоречие со всем, что мы привыкли делать в сфере менеджмента качества. Польза от устранения корневых причин станет реальной позднее, на следующем шаге развития. Те же наши проблемы, с которыми мы работали – не имели будущего, во всяком случае, такого будущего, о котором стоило бы говорить. Подойдет конец года, и все участники работы пойдут своими дорогами. Организация, которая привлекла нас в рамках иностранной помощи Афганистану – ни за что не посмотрит на нас, как на источник улучшения себя. Что они хотят, так это работающую инфраструктуру, ради строительства которой все и «завертелось». Мы не делали 10 000 одинаковых деталей. Результат нашей работы – это совокупность эксклюзивных дамб, мостов и дорог, не похожих друг на друга. Ничего общего. В редких и разовых проектах не заключается никакого будущего, качество конечного продукта более значимо, чем эффективные процессы.
Хорошие отношения и другая полезная конечная продукция
Инфраструктурные проекты, которые мы реализовали, приносят пользу неожиданным образом. Слава богу, что мы учитываем культурные аспекты в наших подходах (что само по себе может стать отдельной историей, – ред.). Наша команда была практически единственной на юге Афганистана, которая стабильно достигала успеха в строительстве объектов. Хотя, тут надо отметить, что ситуация с безопасностью удерживала многих от участия в проектах на этой территории. Сказать правду, мы обычно работали в самых удаленных сельских районах, где вражеская активность была очень высока, и доводили проекты до конца.
У нас была очень хорошая команда, мы садились с представителями подрядчиков, отчетами и уведомлениями о начале строительства и делали все, чтобы проекты успешно завершились так, как планировалось. Прошло совсем немного времени с начала работы и в нашем офисе появились старейшины деревень, они были даже из таких удаленных регионов как Панжвай и Риг – враждебные места, очень далеко от Кандагара. В некоторых случаях они проделывали трехдневный путь, чтобы увидеть нас. В самых неблагоприятных обстоятельствах мы находили возможность построить для них что-нибудь. Старейшины обычно никогда не разговаривают с людьми с Запада, но благодаря качеству нашей работы они, в буквальном смысле, «пробивали тропу» к нашему офису.
В Афганистане, как и в любом другом месте, клиенты, в данном случае старейшины, заботятся о качестве поставляемых товаров и услуг. Репутация идет впереди вас.
Старейшины имеют огромный авторитет в Афганистане. Даже Талибан их уважает. Скорее всего, если бы они захотели, война в Афганистане могла бы закончиться хоть завтра. В терминах контртеррористической операции мы своей работой завоевываем сердца и умы. Промышленными понятиями, мы выигрываем конкуренцию за потребителя. Клиента не заботят ваши процессы – только в том смысле, что хорошие бизнес-процессы означают хорошую продукцию. Тут мы опять возвращаемся к тому, о чем говорили, когда затрагивали анализ корневых причин. Первично качество продукции, тогда отдел качества получает рычаг, которым может достичь и качества процессов.
Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.