Менеджмент качества и «японское чудо»

Сравнивая темпы восстановления экономик самых пострадавших в годы войны стран, вы сначала не найдете ничего чудесного в японских показателях. Так, довоенного уровня промышленности здесь достигли лишь к 1951 году. Советский Союз уже в 1948 рапортовал, что его производство полностью восстановилось и даже выросло на 18% по сравнению с 1945 годом. Сравнение не совсем корректное, ведь СССР не был побежден и оккупирован как Япония, но, вот, другой пример. Производство ФРГ в начале 50-х равнялось 114% к аналогичному показателю в 1936 году. Где же чудо? Оно, пожалуй, в том, что за годы восстановления страна заложила под стремительное развитие своей индустрии настолько прочный фундамент, что к 90-м стала второй экономикой мира. Сегодня, впрочем, она откатилась на третье, уступив по показателю ВВП Китаю, но впечатление не меньше, если учесть, насколько Страна Восходящего солнца уступает конкурентам по населению и ресурсной базе – в отличие от других стран, сырье для своих станков она вынуждена закупать. В некоторых видах товаров Япония и сегодня опережает США по соотношению цена-качество. При всем при том, средняя зарплата у японского рабочего, в три раза меньше, чем у американского.

Причины такого успеха разные экономисты видят по-разному. Кто-то подчеркивает роль материально-технической помощи, которую первые послевоенные годы оказывала оккупационная американская администрация во главе с генералом Дугласом Макартуром, кто-то указывает на то, что Япония первой стала закупать технологии за рубежом, что оказалось дешевле и быстрее «изобретения велосипеда». Полученные патенты и разработки дали возможность полностью изменить структуру производства. Если олигархическая верхушка, правившая в годы войны и до нее, делала ставку на дешевый труд рабочих на предприятиях, не требующих больших вложений, производящих низкокачественный ширпотреб, то после войны текстильные фабрики вытеснили хорошо оборудованные заводы с небольшим штатом рабочих, производящие наукоемкий товар с высокой добавленной стоимостью. Наконец, довольно часто можно услышать ссылки на особый менталитет японцев, восточную трудовую этику. Версия, что это и стало главной причиной «японского чуда» особенно укрепилась, когда в 70-е годы предприняли попытки создать заводы с полным копированием методов японского менеджмента, которые закончились полным провалом.

Большую, а, может, и определяющую роль в «японском чуде» сыграло качество. Об этом говорит хотя бы тот факт, что экономическое возвышение Японии было предсказано, причем за основу прогноза были взяты затраты на работу с качеством в разных странах. Исследование было проведено знаменитым экономистом Джозефом М. Джураном в 50-х годах, когда о превосходных характеристиках таких японских брендов, как Canon или Toyota еще никто не слышал. У этой истории есть герой – Уильям Э. Деминг – математик-статистик, американец, автор одной из теорий управления качеством на предприятии, которая и была апробирована и широко внедрена на японских предприятиях. Ее практическое воплощение, включающее в себя не один какой-то элемент, а множество разнообразных решений в области недопущения дефектов (брака, — ред.) получило название TQM (Total Quality Management, — ред.).

В 1947 году оккупационная администрация в Японии пригласила ряд специалистов из США, для помощи в восстановлении разрушенной экономики. Приехал Джозеф Додж, бывший президент Американской банковской ассоциации – он занялся созданием японской банковской системы. Пригласили и Уильяма Деминга. Сначала он прочитал лекцию по статистическим методам управления качеством, которая была к тому времени уже хорошо развита в США перед японским академическим сообществом. После того, как она с успехом прошла, руководитель «Союза японских ученых и инженеров» Исиро Исикава организовал лекцию Деминга, на который были приглашены 500 руководителей крупнейших японских предприятий. Были ли его слова так убедительны или, как говорится в одной из версий, из-за некачественного перевода с английского на японский предприниматели посчитали, что методы Деминга – это практический опыт американских предприятий и объяснение их успеха, останется неизвестным. Факт в том, что японские предприятия начали активно внедрять теории Деминга, к которым, на тот момент, на его Родине, в США, относились скептически.

В чем же состоят идеи ученого. Прежде всего, «процессный подход» к обеспечению качества. Одним из положений математический статистики является дифференциация факторов, влияющих на процесс. Одни факторы представляют собой естественные колебания тех или иных аспектов, например, производства, другие имеют иную природу и могут быть устранены, если препятствуют развитию производства. Деминг придумал схему, при которой факторы разной природы будут наиболее эффективно выявляться на конкретном предприятии. Схема называется PDСA (Plan-Do-Check-Act, — ред.) – Планируй-Выполняй-Проверяй-Действуй. Большое внимание в этой модели уделяется входным данным – то есть индикаторам показателей, собранных до практического применения каких-либо мер. Тщательно изучаются также выходные данные – то, что получилось в результате. Затем, среди идей Деминга был весьма необычный для США взгляд на проблему: кто является причиной допущения дефектов в производстве. Ученый полагал, что 98% проблем – заложены в менеджменте и лишь 2% брака может проистекать из действий рядовых исполнителей. В сходной логике он делал выбор в дилемме: конкуренция или сотрудничество. Если в США в то время господствовали идеи личного успеха, то Деминг считал, что конкуренция оказывает губительное воздействие на работу и нужно отдавать приоритет сотрудничеству, от которого выигрывают все. Также Деминг предлагал рассматривать любой аспект деятельности предприятия не просто как событие или явление, а как процесс и в своих действиях исходить из этого. Видимо, здесь нужно искать истоки и другой мысли ученого: работа над качеством должна быть непрерывна, качество необходимо улучшать постоянно. Если оно не улучшается, оно стагнирует, большое внимание Деминг уделял обучению персонала в целях повышения качества.

Идеи Деминга, как уже было сказано, легли в основу TQM. Именно на их основе, в рамках этой общей системы, родились такие конкретные инструменты качества, такие, как система производства товаров точно в срок («just-in-time», — ред.)., система качества «Канбан», а так же кружки качества для рабочих, которые приобрели в Японии огромное распространение. Не стоит забывать и о знаменитой премии качества имени Деминга, которая вручается в Японии компаниям и конкретным лицам, достигшим в работе с качеством больших успехов.

Вряд ли можно привести какую-то цифру, которая наглядно продемонстрирует эффект введения мер Деминга для «японского чуда», но это доказывает не зыбкость сферы работы с качеством, а скорее иллюстрирует слова самого Деминга о том, что большинство факторов, которые определяют судьбу той или иной компании – нефинансовые, то есть, не подлежащие подсчету.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Вам понравилась статья? Не хотите пропускать новые? Тогда подпишитесь на RSS или получайте новые статьи мгновенно на электронную почту


Лицензия Creative Commons

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: