Менеджмент качества и «японское чудо»

Сравнивая темпы восстановления экономик самых пострадавших в годы войны стран, вы сначала не найдете ничего чудесного в японских показателях. Так, довоенного уровня промышленности здесь достигли лишь к 1951 году. Советский Союз уже в 1948 рапортовал, что его производство полностью восстановилось и даже выросло на 18% по сравнению с 1945 годом. Сравнение не совсем корректное, ведь СССР не был побежден и оккупирован как Япония, но, вот, другой пример. Производство ФРГ в начале 50-х равнялось 114% к аналогичному показателю в 1936 году. Где же чудо? Оно, пожалуй, в том, что за годы восстановления страна заложила под стремительное развитие своей индустрии настолько прочный фундамент, что к 90-м стала второй экономикой мира. Сегодня, впрочем, она откатилась на третье, уступив по показателю ВВП Китаю, но впечатление не меньше, если учесть, насколько Страна Восходящего солнца уступает конкурентам по населению и ресурсной базе – в отличие от других стран, сырье для своих станков она вынуждена закупать. В некоторых видах товаров Япония и сегодня опережает США по соотношению цена-качество. При всем при том, средняя зарплата у японского рабочего, в три раза меньше, чем у американского.

Причины такого успеха разные экономисты видят по-разному. Кто-то подчеркивает роль материально-технической помощи, которую первые послевоенные годы оказывала оккупационная американская администрация во главе с генералом Дугласом Макартуром, кто-то указывает на то, что Япония первой стала закупать технологии за рубежом, что оказалось дешевле и быстрее «изобретения велосипеда». Полученные патенты и разработки дали возможность полностью изменить структуру производства. Если олигархическая верхушка, правившая в годы войны и до нее, делала ставку на дешевый труд рабочих на предприятиях, не требующих больших вложений, производящих низкокачественный ширпотреб, то после войны текстильные фабрики вытеснили хорошо оборудованные заводы с небольшим штатом рабочих, производящие наукоемкий товар с высокой добавленной стоимостью. Наконец, довольно часто можно услышать ссылки на особый менталитет японцев, восточную трудовую этику. Версия, что это и стало главной причиной «японского чуда» особенно укрепилась, когда в 70-е годы предприняли попытки создать заводы с полным копированием методов японского менеджмента, которые закончились полным провалом.

Большую, а, может, и определяющую роль в «японском чуде» сыграло качество. Об этом говорит хотя бы тот факт, что экономическое возвышение Японии было предсказано, причем за основу прогноза были взяты затраты на работу с качеством в разных странах. Исследование было проведено знаменитым экономистом Джозефом М. Джураном в 50-х годах, когда о превосходных характеристиках таких японских брендов, как Canon или Toyota еще никто не слышал. У этой истории есть герой – Уильям Э. Деминг – математик-статистик, американец, автор одной из теорий управления качеством на предприятии, которая и была апробирована и широко внедрена на японских предприятиях. Ее практическое воплощение, включающее в себя не один какой-то элемент, а множество разнообразных решений в области недопущения дефектов (брака, – ред.) получило название TQM (Total Quality Management, – ред.).

В 1947 году оккупационная администрация в Японии пригласила ряд специалистов из США, для помощи в восстановлении разрушенной экономики. Приехал Джозеф Додж, бывший президент Американской банковской ассоциации – он занялся созданием японской банковской системы. Пригласили и Уильяма Деминга. Сначала он прочитал лекцию по статистическим методам управления качеством, которая была к тому времени уже хорошо развита в США перед японским академическим сообществом. После того, как она с успехом прошла, руководитель «Союза японских ученых и инженеров» Исиро Исикава организовал лекцию Деминга, на который были приглашены 500 руководителей крупнейших японских предприятий. Были ли его слова так убедительны или, как говорится в одной из версий, из-за некачественного перевода с английского на японский предприниматели посчитали, что методы Деминга – это практический опыт американских предприятий и объяснение их успеха, останется неизвестным. Факт в том, что японские предприятия начали активно внедрять теории Деминга, к которым, на тот момент, на его Родине, в США, относились скептически.

В чем же состоят идеи ученого. Прежде всего, «процессный подход» к обеспечению качества. Одним из положений математический статистики является дифференциация факторов, влияющих на процесс. Одни факторы представляют собой естественные колебания тех или иных аспектов, например, производства, другие имеют иную природу и могут быть устранены, если препятствуют развитию производства. Деминг придумал схему, при которой факторы разной природы будут наиболее эффективно выявляться на конкретном предприятии. Схема называется PDСA (Plan-Do-Check-Act, – ред.) – Планируй-Выполняй-Проверяй-Действуй. Большое внимание в этой модели уделяется входным данным – то есть индикаторам показателей, собранных до практического применения каких-либо мер. Тщательно изучаются также выходные данные – то, что получилось в результате. Затем, среди идей Деминга был весьма необычный для США взгляд на проблему: кто является причиной допущения дефектов в производстве. Ученый полагал, что 98% проблем – заложены в менеджменте и лишь 2% брака может проистекать из действий рядовых исполнителей. В сходной логике он делал выбор в дилемме: конкуренция или сотрудничество. Если в США в то время господствовали идеи личного успеха, то Деминг считал, что конкуренция оказывает губительное воздействие на работу и нужно отдавать приоритет сотрудничеству, от которого выигрывают все. Также Деминг предлагал рассматривать любой аспект деятельности предприятия не просто как событие или явление, а как процесс и в своих действиях исходить из этого. Видимо, здесь нужно искать истоки и другой мысли ученого: работа над качеством должна быть непрерывна, качество необходимо улучшать постоянно. Если оно не улучшается, оно стагнирует, большое внимание Деминг уделял обучению персонала в целях повышения качества.

Идеи Деминга, как уже было сказано, легли в основу TQM. Именно на их основе, в рамках этой общей системы, родились такие конкретные инструменты качества, такие, как система производства товаров точно в срок («just-in-time», – ред.)., система качества «Канбан», а так же кружки качества для рабочих, которые приобрели в Японии огромное распространение. Не стоит забывать и о знаменитой премии качества имени Деминга, которая вручается в Японии компаниям и конкретным лицам, достигшим в работе с качеством больших успехов.

Вряд ли можно привести какую-то цифру, которая наглядно продемонстрирует эффект введения мер Деминга для «японского чуда», но это доказывает не зыбкость сферы работы с качеством, а скорее иллюстрирует слова самого Деминга о том, что большинство факторов, которые определяют судьбу той или иной компании – нефинансовые, то есть, не подлежащие подсчету.