Лидерство и создает приверженность

Источник: имя автора Джим Смит. Статья подготовлена для популярного в сфере управления качеством американского журнала «Quality magazine». Была опубликована ранее на английском языке.

В посте на прошлой неделе я обещал продолжить освещение проблематики приверженности, но не обойти влияние лидерства в этом вопросе. С моей точки зрения, есть прямая связь между приверженностью и лояльностью (но мы рассмотрим это как-нибудь в другой раз). Когда речь заходит о приверженности, обычно все сразу сосредотачиваются на поведении работников на рабочих местах. Нередко высшие руководители даже говорят: «Если бы мои сотрудники только делали то, что написано и что они должны делать на рабочем месте, то это уже было бы большое дело». Топ-менеджеры забывают: на самом деле они ответственны за руководство персоналом. И именно от них зависит приверженность – больше ни от кого. Одно не бывает без другого. Один менеджер не так давно сказал мне:

«Я бывал на многих совещаниях, на которых люди декларируют приверженностью друг другу и говорят о действиях, которые они готовы взять на себя. Но ничто на самом деле не будет сделано, причем, большая часть коллег, расходящихся с совещаний знают, что ничего не будут делать».

Похоже, что комфорт и удобство для людей важнее, чем приверженность. Это и создает проблемы. Существует ряд вопросов, которые вы должны задать себе, если ведете вперед группу людей:

    1. Важна ли приверженность для вашего коллектива? Надеюсь, что вы сказали «да». Если «нет», то вы не подходите для своей роли, попробуйте заняться чем-то еще.
  1. Какие обязанности вы взяли на себя, чтобы гарантировать приверженность? Уделяете ли вы время, когда вы чему-нибудь привержены? Какие слова вы используете, если вас попросят описать это чувство – чувство приверженности?

Не так давно последний вопрос я адресовал группе людей, которая проходила у меня обучение. Я услышал слова «желание», «уверенность», «воодушевление», «страсть» – другие выражения эмоций. Но когда я задал вопрос не обычным сотрудникам, а менеджерам, услышал несколько другие ответы: «экономия», «результативность», «цели», «задачи», «возврат инвестиций» и так далее. Я всем объясняю, что приверженность сотрудников представляет собой эмоциональное понятие. Недостаточно даже быть «на одной волне» с руководством, работников нужно увлечь за собой. Видите, мы обнаружили определенное противоречие. Менеджеры очень часто обращаются к логике и доводят до работников, что им стоит работать рациональными аргументами. Логика обычно веский аргумент и все внешне соглашаются с доводами. Идиллия! Менеджеры верят, что если им удалось всех убедить, то работа будет сделана. Однако часто этого не происходит, потому что умственная уверенность не подкрепляется эмоциональным воодушевлением. По этой причине, в частности, столько книг посвятили разнице между менеджерами и лидерами.

Когда нам не удается заразить наших сотрудников энтузиазмом мы получим результат, который даже хуже ожидаемого. Есть огромная пропасть между «Мне следует» и «Я хочу». Лидеры создают атмосферу, в которой люди хотят работать. Я хочу сказать, что если вы хотите достичь целей организации, то должны стать лидером.

Подумайте об этом…

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Sorry that something went wrong, repeat again!

Вам понравилась статья? Не хотите пропускать новые? Тогда подпишитесь на RSS или получайте новые статьи мгновенно на электронную почту


Лицензия Creative Commons

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: