Лидерство и создает приверженность
Источник: имя автора Джим Смит. Статья подготовлена для популярного в сфере управления качеством американского журнала «Quality magazine». Была опубликована ранее на английском языке.
В посте на прошлой неделе я обещал продолжить освещение проблематики приверженности, но не обойти влияние лидерства в этом вопросе. С моей точки зрения, есть прямая связь между приверженностью и лояльностью (но мы рассмотрим это как-нибудь в другой раз). Когда речь заходит о приверженности, обычно все сразу сосредотачиваются на поведении работников на рабочих местах. Нередко высшие руководители даже говорят: «Если бы мои сотрудники только делали то, что написано и что они должны делать на рабочем месте, то это уже было бы большое дело». Топ-менеджеры забывают: на самом деле они ответственны за руководство персоналом. И именно от них зависит приверженность – больше ни от кого. Одно не бывает без другого. Один менеджер не так давно сказал мне:
«Я бывал на многих совещаниях, на которых люди декларируют приверженностью друг другу и говорят о действиях, которые они готовы взять на себя. Но ничто на самом деле не будет сделано, причем, большая часть коллег, расходящихся с совещаний знают, что ничего не будут делать».
Похоже, что комфорт и удобство для людей важнее, чем приверженность. Это и создает проблемы. Существует ряд вопросов, которые вы должны задать себе, если ведете вперед группу людей:
- Важна ли приверженность для вашего коллектива? Надеюсь, что вы сказали «да». Если «нет», то вы не подходите для своей роли, попробуйте заняться чем-то еще.
- Какие обязанности вы взяли на себя, чтобы гарантировать приверженность? Уделяете ли вы время, когда вы чему-нибудь привержены? Какие слова вы используете, если вас попросят описать это чувство – чувство приверженности?
Не так давно последний вопрос я адресовал группе людей, которая проходила у меня обучение. Я услышал слова «желание», «уверенность», «воодушевление», «страсть» – другие выражения эмоций. Но когда я задал вопрос не обычным сотрудникам, а менеджерам, услышал несколько другие ответы: «экономия», «результативность», «цели», «задачи», «возврат инвестиций» и так далее. Я всем объясняю, что приверженность сотрудников представляет собой эмоциональное понятие. Недостаточно даже быть «на одной волне» с руководством, работников нужно увлечь за собой. Видите, мы обнаружили определенное противоречие. Менеджеры очень часто обращаются к логике и доводят до работников, что им стоит работать рациональными аргументами. Логика обычно веский аргумент и все внешне соглашаются с доводами. Идиллия! Менеджеры верят, что если им удалось всех убедить, то работа будет сделана. Однако часто этого не происходит, потому что умственная уверенность не подкрепляется эмоциональным воодушевлением. По этой причине, в частности, столько книг посвятили разнице между менеджерами и лидерами.
Когда нам не удается заразить наших сотрудников энтузиазмом мы получим результат, который даже хуже ожидаемого. Есть огромная пропасть между «Мне следует» и «Я хочу». Лидеры создают атмосферу, в которой люди хотят работать. Я хочу сказать, что если вы хотите достичь целей организации, то должны стать лидером.
Подумайте об этом…
Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.