Летопись качества. Часть вторая. Качество на рынке продавца

Автор: Мэтью Барсалоу, специалист по качеству (инженер по качеству и аудитор) с опытом работы в автомобильной отрасли Германии, Бельгии, Франции, Нидерландов, Англии и Китая. Является сертифицированным ASQ (American Society for Quality, – ред.) обладателем «Черного пояса» (Black belt – BB, – ред.) по «Шесть сигм».

После окончания Второй мировой войны (О том, как зародилось движение за качество читайте здесь, – ред.) американская промышленность работала в условиях рынка продавца, когда приоритетом производителей стало количество, а  не качество. Андреа Габор в своей книге «Человек, который открыл качество» (The Man Who Discovered Quality, Penguin Books, 1992, – ред.) по этому поводу замечает, что в то время многие компании перестали использовать статистические методы контроля качества производственных процессов. Даже в корпорации «American Telephone and Telegraph» (AT&T, – ред.) в 50-е годы не пользовались контрольными картами Шухарта. В бизнес-школах тогда учили, что повышение качества неразрывно связано с ростом цен (возникла теория «оптимального» качества, – ред.). Эта теория, да еще огромный ненасыщенный рынок снизили планку качества в промышленности Соединенных Штатов.

В 1946 году Престон Вескот, работавший ранее лектором по статистическому контролю качества в Комитете военно-промышленного производства в сотрудничестве с Джорджем Д. Эдвардсом, руководителем службы контроля качества Bell Labs и восемь других экспертов создали Американское общество контроля качества (American Society for Quality Control – ASQC, – ред.). С новой организацией объединились 17 различных обществ качества, существовавших до того, а первоначальный состав ASQC включал в себя 253 специалиста. Дабы улучшить финансирование, в ASQC стали за определенные взносы давать новичкам полноправное членство, которым раньше обладали только основатели организации. К 1946 году, число членов Американского общества контроля качества перевалило за отметку в 1 000 экспертов. Первый съезд ASQC прошел в июне 1947 года. В ходе этой встречи Уолтер Шухарт, один из основателей и первых членов ASQC был избран почетным членом общества и в честь него была учреждена официальная награда ASQC «Медаль Шухарта». Общество инженеров по качеству (Buffalo Society of Quality Engineers, – ред.) принесло в дар новой большой организации издание «Промышленный контроль качества» (Industrial Quality Control, -ред.), впоследствии оно превратилось в журнал «Quality Progress». Что же касается ASQC, то организация убрала из своего названия слово «контроль» (control, – ред.) в 1997 году.

Послевоенные изменения в ситуации с качеством

В то время, как ситуация с качеством в американской промышленности ухудшалась после войны, продажи, наоборот, росли сумасшедшими темпами. А вот проигравшая, опустошенная Второй мировой войной Япония только пыталась восстановиться. Хотя страна имела мощности для производства высококачественного вооружения, она имела репутацию производителя некачественных товаров. Страна почти не имела сырья для развития собственной промышленности и многие осознавали, что нужно производить продукцию очень высокого качества, чтобы выйти на экспортный рынок.

  В начале 1946 года генерал Дуглас Макартур (начальник оккупационной администрации в Японии, – ред.) попросил радиоинженера Гомера Сарасона прибыть в Японию, чтобы помочь в восстановлении разрушенной войной радиовещательной индустрии. Макартуру нужна была возможность доносить информацию до простых японцев. Проблема была в том, что фабрики, которые производили радиоприемники, были разбомблены во время военных действий. Большая часть высших руководителей таких предприятий либо погибли, либо были посажены в тюрьму. Управленцам среднего звена нужно было еще учиться принимать важные решения, а они уже должны были занять освободившиеся места в руководстве и принять на себя ответственность. Учитывая сложившуюся ситуацию, Макартур распорядился провести для новых руководителей обучение, причем посещение для них было обязательным.

В 1948 году на помощь к Сарасону прибыл Чарльз Процман. Вместе они подготовили для японских руководителей учебное пособие «Принципы промышленного менеджмента» («Principles of Industrial Management», – ред.). По этой книге американские специалисты обучали японских менеджеров различным вопросам промышленного управления и массового производства. Учебник содержал раздел, посвященный контролю качества, против включения этой главы выступали некоторые американцы, так как боялись, что изучение контроля качества сделает японцев чересчур достойными конкурентами на рынке.

В 1950 году Сарасон пригласил в Японию Шухарта преподавать японцам статистический контроль производственных процессов, но тот отказался. Тогда Сарасон обратился с аналогичной просьбой к Уильяму Эдвардсу Демингу. Деминг познакомил японских специалистов с книгой Джозефа Джурана «Справочник по контролю качества» («Quality Control Handbook», McGraw-Hill, reprint 1988, – ред.). Впервые эта книга увидела свет в 1951 году. Ознакомившись с ней, японские промышленные деятели пригласили и Джурана в Японию для того, чтобы он учил их контролю качества. Уильяма Э. Деминга пригласила для проведения лекций «Японская ассоциация ученых и инженеров» («Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE, – ред.). Это случилось через три года после того, как это объединение экспертов стало работать с управлением качеством.

Многие приписывают Джурану и Демингу улучшение качества японских товаров, которое вскоре последовало. Но Джуран считал, что это произошло бы даже в том случае, если бы он и Деминг не приезжали в Японию. Кроме того, Джуран считал японскую «революцию качества» наиболее важным послевоенным явлением.

На своих лекциях в Японии Уильям Э. Деминг выходил далеко за пределы обучения просто статистике и разъяснения производственного цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act, -ред.). Кстати, Деминг всегда называл этот цикл, «Циклом Шухарта», потому что именно этот ученый его придумал и лишь впоследствии PDCA стал ассоциироваться с Демингом. PDCA позволяет убедиться, что пожелания потребителя и его нужды учитываются на протяжении всего производственного цикла. Четыре фазы цикла начинаются со стадии проектирования продукта и затем действия повторяются по кругу на протяжении всего производственного цикла. Андреа Габор приводит интересный пример с компанией «General Motors». Здесь проектировали продукцию, не особенно задумываясь о покупателях, а при реализации товара полагались на мерчендайзинг и рекламу. Рекламщики должны были продать то, что получилось. Компания, которая использует PDCA действует по-другому, ее сотрудники еще на этапе проектирования выясняют: что реально желает получить потребитель от покупки, а затем стараются эти требования учесть при разработке своей продукции. Итак, использование PDCA помогло японской промышленности проектировать и создавать товары, основанные на требованиях потребителя.

Согласно «Новой экономической теории» (The New Economics, MIT Press, 2nd ed. 2000, – ред.), Деминг «возлагает ответственность за качество в большей степени на руководителей, а не на рабочих», отмечая при этом, что рабочие «только выполняют свои обязанности». Он не соглашается с мнением, что рабочие должны работать усерднее, чтобы сохранить работу. По его мнению, можно вполне представить себе рачительную компанию с контролем качества на высоком уровне, которая, тем не менее, вынуждена уйти с рынка, потому, что производит товар, который покупатели больше не хотят. «Рабочие места и функционал работников зависят от способности руководителей проектировать востребованный товар, а также от служб, которые занимаются привлечением клиентов и продвигают товар на рынке», – считает Деминг. В книге «Продуктивное качество и конкурентоспособность» (Quality Productivity, and Competitive Position, MIT, 1982, книга позднее была переименована в «Out of the Crisis» и получила в России известность под заголовком «Выход из кризиса», – ред.) Деминг предупреждает, что «…квоты и тарифы для уменьшения импорта – временный фактор и только поощряют некомпетентность и неэффективность». По поводу американского менеджмента, Деминг, которого цитирует Рафаэль Агуайо в книге «Доктор Деминг. Американец, который учил японцев качеству» (Dr. Deming: The American Who Taught the Japanese About Quality, Touchstone, 1991, – ред.), сказал: «Экспортируйте все, кроме американских методов управления. Во всяком случае, не в дружественные государства».

Каору Исикава и кружки качества

В своей книге «Японские методы управления качеством» (В оригинале «What Is Total Quality Control?», Prentice Hall, first U.S. ed. 1988, – ред.) статистик и лауреат премии Деминга Каору Исикава высказал мнение, что контроль качества концентрирует все на подразделении контроля качества, только оно отвечает за это направление работы. Тогда «Остается встать на выходе с завода и препятствовать отгрузке дефектной продукции», – пишет Исикава. «Если программа контроля качества сосредоточена на процессе производства, вовлечены оказываются все: цеха, субподрядчики, закупочные подразделения, конструкторские бюро и маркетинг».

Грег Ватсон в статье «Наследие Исикавы» («The Legacy of Ishikawa», – ред.) назвал Исикаву «локомотивом движения за качество в Японии» и «отцом кружков качества». Исикава был сыном Итиро Исикавы, первого президента «Кейданрен» (крупнейшая в Японии в то время ассоциация работодателей, – ред.) и «Японской федерации экономических организаций» (Japan Federation of Economic Organizations, – ред.). Исикава до 1947 года работал инженером-технологом в компании «Nissan Liquid Fuel Co», после чего был приглашен преподавателем в Университет Токио. Он вошел также в 1949 году в состав «Исследовательской группы по контролю качества» («Quality Control Research Group», – ред.) в составе «Японской ассоциации ученых и инженеров». Часть 1950 года Исикава потратил на изучение принципов работы с качеством в различных компаниях. Он считал, что PDCA – это наиболее важный элемент среди сложившихся тогда методик. Он считал, что этим процессом нужно управлять, чтобы управлять качеством продукции.

В монографии «Японские методы управления качеством» Исикава подчеркивает, что вовлечены в управление качеством должны быть все подразделения компании, чтобы наилучшим образом выполнять требования потребителей (противопоставление «управления качеством» – «контролю качества» уже появляется в труде Исикавы, – ред.). По словам Исикавы, рабочие и прорабы должны очень хорошо выполнять свою работу, чтобы управление качеством могло существовать. Однако для Японии 50-х годов – это была сложная задача, прежде всего потому, что рабочих и старших рабочих было очень много, и они работали на заводах по всей Японии. Чтобы как-то поспособствовать решению проблемы, Японская телерадиовещательная компания (Japan Broadcasting Corp., – ред.) распространяла программы, в которых рассказывала рабочим и начальникам участков и цехов об управлении качеством. Для руководителей в 1962 году стали выпускать специальный журнал по проблемам качества. Исикава боялся, что журнал не будут читать, и, в противовес, агитировал за кружки качества, где те, кто читали журналы, могли встретиться с теми, кто не читал.

По поводу кружков качества, Исикава говорил, что они способствуют улучшению и развитию компании, уважению к личности, создают рабочую среду, в которой хочется быть и раскрывают настоящий потенциал человека. Кружки качества должны быть организованы на добровольной основе снизу вверх, а не сверху вниз, и они являются одной из форм демократического менеджмента. Кружки качества могут провоцировать изменения условий работы к лучшему, но это только побочный их продукт. Их главная цель – не в этом.

Джуран дает нам в одном из своих трудов хороший пример японского кружка качества, относящийся к 1966 году. Три молодые девушки в возрасте 18 лет представили на конференции результаты работы своего кружка качества. Все три были производственными рабочими. В ходе встреч своего кружка, им удалось установить: какие ошибки при сборке случаются особенно часто. После этого им удалось подготовить и внедрить средства для решения проблем. Например, если дело было в том, что какую-то процедуру просто забыли, девушки пользовались шаблоном действий, который предполагал, что изготовление детали не может продвинуться без забытой детали или если деталь отсутствует. Без всякой помощи инженеров или руководителей процент дефектов был сокращен с 2,2 до 0,6 процента. Впрочем, Джуран утверждает, что оценивать работу кружков качества только с учетом уменьшающегося количества дефектов, было бы неправильно, так как в этом случае в тени остается один из важнейших плюсов: благоприятный рабочий климат и приподнятый боевой дух, так как сотрудники чувствуют себя по-настоящему вовлеченными в общую деятельность.

Как говорится в книге Робинсона «Кружки контроля качества» («The QC Circles», – ред.), группа японцев посетила в 1968 году США с целью рассказать о преимуществах кружков качества. Но американские управленцы были воспитаны на идеях Фредерика Уинслоу Тейлора о научном менеджменте. В соответствии с духом этих идей, они не ожидали многого от рабочих, и идея кружков качества получила холодный прием в Соединенных Штатах. Дональд Дювар, основавший «Институт кружков качества», который выпускал журнал «Quality Circle Digest», предшественник издания «Quality Digest» сыграл очень важную роль в продвижении идеи кружков в США. В 1973, в компании «Lockheed Missiles and Space Co.», сотрудники прошли обучение по созданию кружков качества, а затем предприятие запустило успешную программу внедрения этих кружков. Опыт был положительным и за первой компанией подтянулись «Harley Davidson» и «General Motors». К 1977 кружки качества распространились в Англии, а к 1980 уже и в Азии.

Робинсон в своей книге приводит пример кружка качества контролеров бутылок, который он считает образцом. Работа бутылочных контролеров заключалась в проверке новых бутылок на отсутствие посторонних веществ. Однако их могли привлекать к другим задачам, если оборудование по выпуску бутылок ломалось, а это случалось достаточно часто. Кружок качества изучил ситуацию и рекомендовал руководству оборудовать рабочие станции для проверки инструкций к товарам, которые могли осуществляться, пока «бутылочное» оборудование неисправно. Прибыль от новшества составила 400,000 фунтов в год.

В 1967 году Джуран решил исследовать вопрос: могут ли кружки качества эффективно работать вне Японии, он пришел к выводу, что – да. Америка обзавелась кружками к середине 70-х годов и компании, которые их использовали, рапортовали о миллионах сэкономленных долларов. Многие журналы тогда публиковали материалы о том, каким успешным инструментом являются кружки качества. В конце 70-х, в начале 80-х годов, руководство американских предприятий часто винило рабочих в том, что они являются причиной низкого качества выходящей продукции. Кружки качества виделись хорошим средством сосредоточить персонал на проблемах качества.

Многие американские управленцы ездили в Японию, чтобы увидеть кружки качества в действии. Но они не поняли, что японские кружки являются лишь одним из винтиков в большой машине качества. Японские компании, которые создавали у себя кружки качества, также имели инженеров и руководителей, которые занимались различными аспектами обеспечения качества. Джуран в своей автобиографии «Архитектор качества» («Architect of Quality», McGraw-Hill, 2003, – ред.) подчеркивал, что кружки давали потрясающие результаты, но они – часть большой системы и сами по себе не являются единственной причиной успехов японской промышленности. Внедрение кружков качества американцами кардинально ускорилось в начале 80-х… и затем быстро сошло на нет. Хотя некоторые кружки качества действовали и в 90-е. Но даже уцелевшие кружки зачастую меняли свой формат.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.