Летопись качества. Часть третья. Кризис

Автор: Мэтью Барсалоу, специалист по качеству (инженер по качеству и аудитор) с опытом работы в автомобильной отрасли Германии, Бельгии, Франции, Нидерландов, Англии и Китая. Является сертифицированным ASQ (American Society for Quality, – ред.) обладателем «Черного пояса» (Black belt – BB, – ред.) по «Шесть сигм».

Пока в Японии занимались кружками качества, в Соединенных Штатах развернули, так называемую, программу «ноль дефектов», основанную на идеях Филиппа Кросби. В своей книге «Качество бесплатно» («Quality Is Free», Mentor, second ed. 1980) эксперт пишет, что причины производственных ошибок коренятся в недостатке знаний и недостатке внимания. По его словам, недостаток знаний может быть компенсирован применением проверенных методик, а вот отсутствие внимания потребует от человека пересмотреть свои взгляды, так как первопричиной этой проблемы является отношение к работе. Прежде всего, – считает Кросби, – нужно быть постоянно внимательным во время работы – эта простая мера главный инструмент на пути к отсутствию производственно брака. Еще одна идея Кросби: необходимость доведения менеджментом до рабочих того факта, что для достижения «ноля дефектов» необходимо определенным образом смотреть на вещи, стремиться к этому достижению. Филипп Кросби также утверждал, что 85% всех проблем, может быть решено непосредственными руководителями на месте. Из оставшихся 15% – 13% устраняются на следующем уровне руководства и на уровне отделов.

В поисках полного отсутствия дефектов

В книге «Что такое TQM?» («What Is Total Quality Control, Prentice Hall», 1988, – ред.), вышедшей в 1965 году, Каору Исикава по горячим следам комментирует программу «ноль дефектов». Он предсказал, что она потерпит неудачу, потому что это было «движение без инструментов» и «программа пожеланий», содержание которой сводится к констатации «если каждый приложит все свои силы – брака не будет». В связи с этим японский специалист отмечает, что США подверглись мощному влиянию тейлоризма, согласно которому «к рабочим относятся как к машинам» и «их личность в расчет не берется».

Джозеф Джуран оппонировал сторонникам программы «ноль дефектов» еще в 1966 году. Результативность этого метода он исследовал на предприятиях оборонной промышленности и в аэрокосмической отрасли. Именно такой выбор объясняется мнением Джурана, что программа «ноль дефектов» внедряется исключительно по требованию заказчика, которым в данном случае является правительство. Джуран посетил производства, руководители которых заявили о сокращении дефектов после внедрения программы, но ему не удалось обнаружить каких-либо доказательств этого.

В начале 60-х годов Сигэо Синго (известный японский промышленный инженер и специалист по качеству, – ред.) использовал близкую к программе «ноль дефектов» методику, усиленную его собственным инструментом проверки продукции, доказавшем свою эффективность. Он заключается в том, что каждый следующий рабочий проверяет правильность всех уже изготовленных элементов сразу же при их получении и только потом приступает к своей части работы. Это позволяет оперативно проверять работу предыдущих исполнителей, и ошибки при использовании этого инструмента контроля обнаруживаются быстрее, чем при приемке или использовании статистического контроля качества производственных процессов, которые начинают функционировать только после окончания всей работы. В книге «Ноль дефектов при контроле качества» («Zero Quality Control», Productivity Press, 1986, – ред.) Синго приводит в пример одно предприятие по производству телевизоров, количество дефектов которого равнялось 15%. При помощи кружков качества и статистического контроля процессов компании удалось сократить показатель брака до 6,5%. Когда завод начал использовать проверочную методику Сигэо Синго, индекс брака упал до 0,016%.

Синго говорил, что людям свойственно забывать и пытаться решить проблему брака, просто, попросив рабочих быть внимательнее – это все равно, что просить их «стать богами». Вместо этого Сигео Синго предлагает использовать «poka-yoke» (на русский приблизительно переводится словосочетанием «защита от дурака», – ред.), использование этого метода предполагает выработку таких механизмов производства, при которых ошибка не может быть сделана в принципе (например, если деталь изначально можно скрепить только одним правильным способом, а по другому это физически не возможно, – ред.) или таких, которые делают ошибку сразу же очевидной. По мнению Синго – это приводит к отсутствию брака. В 1961 году Сигэо Синго наблюдал за процессом производства на заводе Ямада Электрик (Yamada Electric, – ред.) и видел, как рабочие совершают давно подмеченную им ошибку, забывают вставить одну из пружин в переключатель. Синго предложил усовершенствовать процедуру. Рабочий должен был теперь перед началом работы взять необходимые пружины и поместить их в держатель, и только после этого приступать к сборке детали. Если в держателе после работы остались пружины, то рабочий тут же поймет, что в какой-то из деталей не хватает пружины.

В одной из своих статей Джозеф Джуран утверждал, что большинство производственных ошибок, связанных с качеством находятся во власти менеджмента, оставшиеся ошибки бывают вызваны, например, недостатком навыков у рабочего или противоречиями стандартов. Джуран также исследовал в то время ситуацию с контролем качества в разных странах мира. О США он говорил, что большинство предприятий имеют отдел качества, но наблюдается недостаток обучения качеству для руководителей. Это вызывало большие трудности во взаимодействии специалистов из отдела качества с другими отделами.

Джуран полагал, что, что тейлоризм, который преобладал на американских заводах, имел смысл, когда большинство линейных руководителей так же, как и рабочих не имели достаточно знаний, чтобы принимать самостоятельные решения. С тех пор планирование и осуществление производственных процессов претерпело серьезную эволюцию в США. И все же полномочия линейных руководителей в Западной Европе существенно шире, чем в Америке, к тому же у рабочих и средних руководителей больше навыков в Европе. О Восточной Европе Джуран отзывался в том смысле, что качеству здесь мешает развиваться централизованное планирование и то, что государство защищает компании от конкуренции и возрастающих запросов рынка. Предприятиям сложно в таких условиях решать проблемы, связанные с качеством. Что касается Японии, то Джуран утверждал в 1969 году, что японская революция качества обещает выдвинуть ее в мировые лидеры по этому критерию.

Начало кризиса

В 70-е годы и в начале 80-х, американские автопроизводители были не в состоянии состязаться с японскими по качеству своей продукции. Автокомпоненты производились с пределами допусков, но даже когда выпущенные элементы соответствовали спецификациям, они все равно не дотягивали до японских изделий. Например, компания «Ford Motor Co.» производила собственные коробки передач, но помимо этого еще и заказывала этот компонент автомобиля из Японии. Просто, коробка передач, сделанная в США выходила из строя гораздо быстрее. Инженеры «Ford» разобрали два образца, чтобы понять, в чем же разница. Трансмиссии «Ford» все были в пределах стандартов предприятия, но измерения проводились в различных точках в пределах допустимого диапазона. Японские трансмиссии были абсолютно одинаковые, что исключало вариативность результатов эксплуатации и приводило к лучшему качеству работы изделия.

В 1980 году, в компании «Ford» наконец-то осознали, что в Японии развивается что-то, чего в США – нет. Представители «Ford» решили посетить один из сборочных заводов и посмотреть, как идет работа. Обнаружилось, что в компании «Mazda» тратят на сборку одного автомобиля только 60% трудовых ресурсов, если за 100% принимать аналогичные затраты в «Ford» и при гораздо меньших проблемах с качеством. Автомобильная компания «Chrysler», поддерживаемая правительством США в 1980-х, потратила несколько лет на то, чтобы внедрить методы lean-менеджмента (методы, получившие первоначальное распространение в компании «Toyota», – ред.), но потерпела неудачу. «Ford» и «General Motors» были в тяжелом финансовом положении, но адаптировали эти методы, чтобы уцелеть, об этом свидетельствуют Даниель Руз, Даниель Джонс и Джеймс Вомак в книге «Машина, изменившая мир» («The Machine That Changed the World», Free Press, 2007, – ред.).

В 70-е годы и в начале 80-х, автомобильная отрасль была не единственной отраслью, в которой Америка испытывала проблемы в конкурентном соревновании с Японией. Японские товары покупало такое большое количество американцев, что местные промышленные компании теряли рынок, а рабочие – свои рабочие места. Американские производители телевизоров, например, обвиняли японских в том, что они занижают цену и заявляли, что японское правительство субсидирует своих промышленников. Предприятие «Zenith Radio Corp.» даже выпустило петицию против демпинга Японии. Но японские предприятия использовали lean-менеджмент для производства телевизоров и поэтому могли производить свой товар более качественным и сбывать по более низким ценам.

Хотя lean-менеджмент – это не то же самое, что и обеспечение качества, он тоже ведет к повышению качества выпускаемой продукции. Бракованные детали обнаруживаются быстрее, комплектующие испытываются в работе очень скоро после того, как сошли с конвейера. В середине 1970-х показатель брака в американских телевизорах был в пять раз больше, чем у японских предприятий. Большинство покупателей приобретают телевизоры не часто и могут долго не замечать разницу между телевизорами из США и из Японии, но такие важные клиенты, как отели, бесспорно, замечают, как отмечает Джозеф Джуран. В 70-е, 80-е почти одна треть рабочих на заводах по производству телевизоров лишились своей работы.

Соединенные Штаты открывают качество и его героев

Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно» в 1979, его идеи помогли лучше осознать важность вопросов качества для благополучия предприятия. В 1980 американскую индустрию призвали к новому рывку. На канале NBC, в цикле передач NBC White Paper вышел документальный фильм «Если Япония может, почему не можем мы?». Эта передача была создана специалистом по качеству Ллойдом Добинсом и журналисткой Клэр Кроуфорд-Мэйсон. Передача представила американским руководителям доселе не известного им Уильяма Э. Деминга и познакомила их с японским менеджментом качества. Предсказание Джурана, которое он сделал в 1969 году о том, что Япония будет лидировать в мире по качеству продукции – сбылось. А вот промышленность США по-прежнему работала так, как будто сохранялись условия рынка продавца. Но фильм NBC ясно показал, что времена изменились. Американские производители больше не могут работать так, как они работали то сих пор.

Документальный фильм «Если Япония может, почему не можем мы?» стала поворотным моментом для американской промышленности к решению проблем качества. Хотя, нужно отметить, что Джон Бутман в своей книге «Джуран: жизнь оказавшая влияние» («Juran: A Lifetime of Influence», Wiley, 1997, – ред.) сообщает, что Джуран, напротив, считал, что документальный фильм задержал развитие движения за качество на пять лет и не соглашался с тезисом, что именно он и Уильям Э. Деминг принесли идеи качества в Японию.

Есть люди, известные как гуру в области качества. Хотя они не являются единственными, кто помог распространить «благую весть» о качестве по всему миру, они являются наиболее известными. В Соединенных Штатах это Деминг, Джуран, Кросби, Арманд Фейгенбаум и Уолтер Шухарт. В Японии особый авторитет в связи с качеством имеют Исикава, Синго, Генити Тагути  и Тайити Оно.

Интересная иллюстрация почтения к гуру качества. Писателя Джозефа Оберле в 1990 процитировал «Учебный журнал» («Training magazine», – ред.), писатель сказал: «Вы можете отправить высшее руководство предприятия в Колледж качества Кросби, заказать видеоуроки Джурана и материалы из его института или можете записаться в очередь, чтобы иметь возможность заплатить Демингу, за то, что он скажет вам в лицо – каким дураком вы были». В книге «Архитектор качества» («Architect of Quality», McGraw-Hill, 2003, – ред.), Джуран заметил по поводу идей Деминга, что он считает статистику достаточным инструментом решения проблем качества и выступает с утверждением, что тотальный контроль качества (TQC, – ред.) уже не нужен, так как статистический контроль качества и так достаточно «полный».

Конечно, каждый из признанных экспертов в области качества имеет свой метод и далеко не всегда соглашается с другими экспертами. В книге «Качество, а не то…» («Quality or Else», Mariner Books, 1993, – ред.), Ллойд Добинс и Клэр Кроуфорд-Мэйсон дается несколько примеров взглядов гуру менеджмента качества друг на друга. Например, вот так Деминг саркастически высмеивал программу Кросби «ноль дефектов»: «Как насчет того, чтобы сделать это правильно в следующий раз? – Это будет иметь столько же смысла, сколько в этот раз».

В другом отрывке, Кросби охарактеризовал Тагути, как «нормального парня», но, по мнению Кросби, чтобы понять его нужно иметь докторскую степень по математике или экономике, большая часть американских специалистов по качеству не поймут его и скажут: «Если это нельзя понять по-японски, то вам полезно».

В книге «Качество и я» («Quality and Me», Jossey Bass, 1999, – ред.) Кросби написал, что уважает работу проделанную Демингом и Джураном. Он также считал, что его работа на самом деле не пересекается с их работой: Деминг – это эксперт по статистике, а Джуран специализируется на контроле и инжиниринге качества. Он, Кросби, занимается менеджментом качества – это не контроль качества и не статистика.

Возросший интерес к проблемам качества в 80-е оказал очень большое влияние на Американское общество по контролю качества (American Society for Quality Control – ASQC, – ред.). В конце 70-х ASQC насчитывала в своем составе всего 32 000 членов, большинство управленцев считали организацию собранием младших технических специалистов. Большинство ее членов были производственными рабочими и лишь немногие были выше начальника участка или инженера. К концу 90-х возросло количество членов из сферы услуг, в среде ASQC было уже много высших руководителей. В начале 1980-х работы, представленные на конференциях ASQC, носили преимущественно технический характер, но к середине 1990-х, около половины материалов были ориентированы на управление. В 1997 году организация поменяла свое название на «American Society for Quality» – Американское общество качества и сосредоточилось на подготовке высококвалифицированных специалистов по качеству. В сфере интересов общества, также, распространение информации о новых идеях в области улучшения качества. (Читайте первую и вторую части цикла статей об истории движения за качество, – ред.)

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Вам понравилась статья? Не хотите пропускать новые? Тогда подпишитесь на RSS или получайте новые статьи мгновенно на электронную почту


Лицензия Creative Commons

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: