Летопись качества. Часть четвертая. Качество сегодня
Автор: Мэтью Барсалоу, специалист по качеству (инженер по качеству и аудитор) с опытом работы в автомобильной отрасли Германии, Бельгии, Франции, Нидерландов, Англии и Китая. Является сертифицированным ASQ (American Society for Quality, – ред.) обладателем «Черного пояса» (Black belt – BB, – ред.) по «Шесть сигм».
Методология «Шесть сигм» применяется для того, чтобы определить и управлять факторами, которые влияют на выход из процесса (Понятие процесса – часть процессного подхода, подробнее здесь, – ред.). Фрэнк М. Гирна в книге «Планирование качества и анализ» («Quality Planning and Analisis», McGraw-Hill, 4th ed. 2000, – ред.) определяет эту методологию следующим образом: «это ряд управленческих и статистических концепций и техник, которые нацелены на сокращение вариаций в процессах, а также предотвращают недостатки будущей продукции». Процесс, который может работать в «Шесть сигм», производит в среднем, 3,4 дефектов на миллион деталей.
Качество и «Шесть сигм»
В своем интервью Т.М. Кубиаку, Арманд Фейгенбаум заметил, что в компании «General Electric» создали систему качества на основе статистического контроля качества, но затем она развилась так, что теперь ее правильнее было бы назвать всеобщим управлением качества (TQM – total quality management, – ред.). Фейгенбаум также рассказал Кубиаку, что когда Билла Смита из компании «Моторола» попросили приспособить статистический контроль качества для применения в непроизводственных областях, например, в банковском деле, он, под руководством исполнительного директора компании «Моторола» Роберта Галвина, создал «Шесть сигм».
Майк Карнел, бывший сотрудник «Моторола», признался, что компания разработала «Шесть сигм» в 80-е в рамках стратегии спасения, потому что тогда компания с трудом выдерживала конкуренцию с Японией. Существует критическая точка зрения на «Шесть сигм», специалисты, которые ее придерживаются, полагают, что эта методология работает только в промышленности. Но «Моторола» внедрила ее и в HR, закупках, бухгалтерии. В «Мотороле» методология «Шесть сигм» была только частью большой перестройки, которая включала в себя налаживание взаимодействия между отделами, работу с вовлеченностью персонала, улучшение финансового состояния организации, уменьшение времени производственного цикла. Несип Доганаксой и Джеральд Хан свидетельствуют, что «Шесть сигм» – сэкономила компании «Моторола» почти миллиард долларов за три года и поспособствовала получению организацией национальной премии Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldridge National Quality Award, – ред.).
Компания «General Electric», в свою очередь, сэкономила более чем миллиард за один год.
«Ford Motors Co» тоже пользуется методологией «Шесть сигм» для решения проблем качества. К примеру, чтобы закрыть защелку капота модели «Ford Mustang» требовалось прилагать слишком большие усилия, потребители были недовольны этим. Команда «Шесть сигм» получила задание изучить проблему. Они исследовали автомобили, находящиеся на конвейере, чтобы понять при каких обстоятельствах возникает проблема. Члены команды сочли, что проблема происходит из-за чрезмерных вариаций в производстве защелки и обнаружили такой угол этой защелки, при котором проблема просто не возникает. По некоторым оценкам, исправление проблемы сэкономило компании 283 000 долларов за один год, выросло и удовлетворение потребителей.
Как инструмент качества, «Шесть сигм» все чаще используется в непроизводственных компаниях. Американский военный флот успешно использует «Шесть сигм» для сокращения стоимости и длительности починки самолетов на базе в Сан Диего. Благодаря этому время ремонта боевых самолетов сократилось с 192 дней до 134 и сэкономило, таким образом, миллионы долларов.
Федеральное правительство США сейчас даже обсуждает возможность внедрения «Шесть сигм» в области борьбы с терроризмом.
Сейчас методология «Шесть сигм» усовершенствована до LSS (Lean Six Sigma, см. lean-менеджмент, – ред.). В книге «Что такое LSS?» («What Is Lean Six Sigma», McGraw-Hill, 2003, – ред.) Майкл Л. Джордж сообщает, что компания «General Electric» достигла больших успехов в практике использования методологии «Шесть сигм», но сама методология не имела среди своих приоритетов время. Джек Уэлш высказал идею, что концепция «Шесть сигм» должна быть расширена за счет учета и регулирования времени от начала проектирования продукции до ее выпуска, это вдобавок к управлению качеством. В результате первоначальная методология была дополнена инструментами lean-менеджмента. Так появилась LSS.
DFSS (Design for Six Sigma, – ред.), еще одна технология, используется для того, чтобы идентифицировать ключевых потребителей и создавать или переделывать продукцию так, чтобы отвечать требованиям этих потребителей. Статистические методы используются для создания процесса проектирования, который соответствует запросам производства и обслуживания, а также для проверки того, насколько надежен процесс разработки и насколько учитывается фактор издержек.
Премии качества и сертификация
В течение 80-х годов американская промышленность и федеральное правительство выражали беспокойство низким качеством товаров, произведенных в США и неконкурентоспособностью промышленности на мировом рынке, создавалось много экспертных площадок для изучения проблемы. Эксперты одной из них рекомендовали создать национальную премию качества, по образцу японской Премии Деминга. Месяцем позже при участии Рональда Рейгана проходила конференция. Спикерами в ней также были вице-президент Джордж Г. У. Буш, министр финансов Дональд Риган и министр торговли Малкольм Болдридж. На конференции прозвучал доклад, содержавший призыв к организации национальной премии качества в стране, предполагалось, что это будет медаль, которую будет вручать ежегодно сам президент. Наконец, в сентябре 1985 года была сформирована комиссия по созданию национальной премии в области качества, в нее вошли представители ключевых частных компаний из Американского общества по контролю качества, из NASA, корпорации «McDonnell Douglas Corp.», «Ford» и других организаций. В 1986 году была подготовлен закон о присуждении национальной премии, а в 1987 он был принят Конгрессом. Болдридж не дожил до того момента, когда проект закона о премии стал законом, он трагически погиб на родео в Калифорнии, и новую награду за качество назвали в его честь. Административные дела, связанные с премией Болдриджа выполняет Комитет делового совершенства Болдриджа (Baldrige Performance Excellence Program, – ред.), который, в свою очередь, находится в ведении Национального института стандартов и технологии (National Institute of Standards and Technology – NIST, – ред.). Премия предназначена для поощрения организаций из США за достижения в области качества и «делового совершенства».
К концу 90-х годов своя премия по качеству была почти в каждом американском штате, все они в той или иной степени базировались на «Брошюре критериев делового совершенства Болдриджа».
В 1988 Университет штата Юта учредил Премию Синго за производственную эффективность в честь Сигэо Синго – это был промышленный инженер и «властитель дум», чьи идеи о менеджменте и выработанные инструменты качества легли в основу Производственной системы Тойоты (Toyota Production System, – ред.). Премией Синго награждают стремящиеся к идеалу организации по всему миру.
Европейские страны стали учреждать премии за достижения в области качества в 1991 году. К 2001 в Европе было уже 19 различных премий. Для того, чтобы их объединить, Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, – ред.) создал Европейскую премию по качеству (Foundation for Quality Management Award – EFQM Excellence Award, – ред.). Эта европейская премия похожа в некоторых аспектах на Премию Болдриджа.
Стандарты качества
Первые организации промышленной стандартизации стали возникать в Великобритании с 1901 года. К 1930 году многие страны уже создали национальные организации по стандартизации. Территориально расположенная в Женеве Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization – ISO, – ред.) опубликовала серию стандартов менеджмента качества ISO 9000 в 1987 году. Серия распространилась и используется по всему миру.
В статье «Эволюция методологии “Шесть сигм”» («The Evolution of Six Sigma», – ред.) Джим Фоларон предостерегает от приписывания серии ISO 9000 несвойственных характеристик: «…создание серии стандартов ISO 9000 (Читайте о том, что входит в стандарт ISO 9001 здесь, – ред.) помогло обобщить многие хорошие практики в области качества, но эта серия вовсе не гарантия того, что ваш продукт хороший или подходящий для решения какой-то задачи, серия только позволяет наладить взаимодействие между процессами в организации. К примеру, компания, которая продает цементные спасательные жилеты – вполне может быть сертифицированной по ISO 9000».
В 1994 году компании «General Motors», «Ford», «Chrysler» представили QS 9000, как стандарт качества для американских автопроизводителей. Запрос на подобный стандарт созрел у подрядчиков, поскольку им не нравилась ситуация, при которой они оказываются под действием совершенно разных стандартов каждой компании, с которой они работают. «Большая тройка» американских производителей автомобилей составила стандарт QS 9000 с учетом ISO 9000, но QS 9000 – не просто копия, ведь в нормативе Международной организации по стандартизации просто не предусмотрены элементы, которые нужны были в стандарте именно для автомобилестроения, например, ничего не было о производственных мощностях и планировании качества. По этой же причине в аэрокосмической отрасли был создана серия AS 9000, а в сфере телекоммуникаций TL 9000.
В Италии такие гиганты, как «Fiat» и «IVECO» имели 85 общих подрядчиков и создали AVSQ – итальянский стандарт качества для автомобильной отрасли. У «Renault», «Peugeot» и «Citroen» 300 общих поставщиков и по их инициативе был создан французский стандарт качества – EAQF. «BMW», «Opel», «Audi», «Daimler Benz», «Volkswagen» и «Ford Werke» в сотрудничестве с 500 общими компаниями-подрядчиками, создали VDA 6, немецкий стандарт качества для автомобилестроения.
Международная организация по стандартизации пыталась убедить всех автопроизводителей использовать ISO 9001, видя проблему в слишком большом количестве отраслевых вариаций серии ISO 9000, которые были созданы. Но автопроизводители сочли, что ISO 9001 недостаточен для их нужд. Были попытки отредактировать ISO 9001 при учете потребностей автоиндустрии, но изменения, в которых в этом случае нуждался ISO 9001, не имели смысла для компаний вне автомобилестроения. Так появился новый стандарт – ISO/TS 16949. Он был опубликован в 1998 году.
Заключение
Гуру качества Арманд Фейгенбаум верил в то, что менеджмент качества поможет вывести американскую индустрию из текущего финансового кризиса. Он призывал предусматривать затраты на качество в бюджете и осуществлять лидерство в управлении, работать с человеческими ресурсами, избегая семинаров для руководства и мотивационных программ. Вместо этого он рекомендовал делать акцент на развитии исполнителей, их воодушевлении, создании в организации атмосферы сотрудничества и доверия.
По прежнему актуальны и уроки других гуру качества. Эти эксперты помогли Японии восстановить ее разрушенную войной экономику в 50-е, а затем «вытащили» США из кризиса качества в 80-х. Возможно, сегодня компании должны снова оглянуться назад и повторить эти уроки качества, чтобы преодолеть уже новый финансовый кризис.
Обеспечение качества, контроль качества и менеджмент качества необходимо интегрировать на предприятиях и использовать вместе, для того, чтобы добиться всеобщего качества. Статистический контроль процессов дает возможность узнать, когда с конвейера стали сходить детали, не отвечающие установленным требованиям, но это ничего не дает, если деталь порочна изначально: есть ошибки на доконвейерной стадии. Менеджмент качества позволяет получить гарантии, что подобные ошибки не будут допущены, но использовать менеджмент качества, без обеспечения качества и контроля качества было бы тоже ошибкой, так как дефектные детали все равно будут появляться, независимо от того, насколько эффективно выполняется производственный процесс. Выходной контроль изготовленной продукции все еще может играть определенную роль в качестве. Он может быть очень полезен при ручной сборке уникальных продуктов или когда есть риск производственного травматизма или даже гибели, в случае если что-то пойдет не так. Впрочем, компаниям не стоит полагаться только на контроль, широко известно высказывание Гарольда Ф. Доджа по этому поводу: «Вы не можете контролем встроить качество в изделие» («You cannot inspect quality into a product», – ред.). Идеальная система качества использует менеджмент качества для отладки процессов, что позволяет быть уверенным в том, что компания производит именно то, что нужно потребителям. Обеспечение качества предназначено для того, чтобы производственная система работала как следует, а контроль качества дает возможность проверить соответствует ли выпущенная продукция стандартам. Обеспечение качества, контроль качества и менеджмент качества – это вовсе не изолированные друг от друга понятия. Это совместимые и взаимодополняющие инструменты.
«Современное движение за качество соединило в себе такие разные идеи, как: системный анализ, научную организацию труда, проблемные среды, статистику, инженерное дело, групповую динамику, научный менеджмент, генетику человека, совершенствование оргструктуры предприятия», – пишет Джордж Бокс в книге «TQM: истоки и будущее» («Total Quality: Its Origins and Its Future», – ред.). «Движение за качество будет время от времени подвергаться изменениям, как любой здоровый организм, оно может даже выступать под разными именами. Но я твердо верю, что это движение неизбежно принесет большую пользу всем нам», – добавляет Джордж Бокс.
Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.