Краткая история ISO 9000. Где мы допустили ошибку?

Источник: сайт британской консалтинговой компании «Vanguard». Переведенный текст – это первая глава книги «The case against ISO 9000» Джона Седдона (John Seddon), опубликованной в ноябре 2000 года издательством «Oak Tree Press».

Во Вторую мировую войну у нас была проблема: бомбы рвались прямо на заводах, где их изготовили. Для того чтобы ее решить, Министерство обороны Великобритании разместило на фабриках, поставлявших армии боеприпасы, своих инспекторов. Если вы хотели быть поставщиком, то должны были записать производственные процедуры, которые применяете при изготовлении продукции, вам следовало убедиться, что рабочие выполняют все в точности по этим процедурам, проведя проверку их работы. Наконец, вся эта работа проходила контроль со стороны правительственных инспекторов. Во имя качества из такого зародыша выросла вся громада государственного контроля и инспекционных проверок.

Речь шла о способе работы, который позволял обеспечить соответствие военного снаряжения требованиям. Это был метод контроля, созданный гарантировать стабильное качество выпуска на заводах. Логика, лежавшая в основе, была проста и по-прежнему остается актуальной – вы контролируете, как вы выполняете работу, следовательно, у вас получается именно то, что вы обещаете. Эта идея решала задачи времени – бомбы перестали взрываться при производстве (1). Стали ли эти бомбы взрываться тогда, когда уже нужно и были ли это бомбы лучшего качества, – вопрос другой. Понятие «качество» стало больше ассоциироваться с понятием «соответствие», нежели чем с понятием «улучшение», и термин «обеспечение качества» (QA – Quality Assurance, согласно стандарту ISO 9000 обеспечение качества – это часть менеджмента качества, – ред.) значил, что «соответствие было подтверждено» через инспекционную проверку.

Разработка стандартов в области качества стала реакцией на возникшую потребность перейти от производственного контроля правительственными службами (аудит второй стороной, – ред.) к «обеспечению качества», которое гарантирует сам поставщик, через аудит третьей стороной. В 1959 году в США создали стандарт MiL-Q-9858a «Quality Program Requirements» («Требования к программам качества», – ред.) – это первый американский стандарт качества для целей военных закупок. В этом стандарте было разъяснено, что должны делать подрядчики, чтобы достигнуть соответствия требованиям. К 1962 году Космическая программа NASA тоже обзавелась своими «quality system requirements» («требования к системе качества», – ред.) для поставщиков.

Появление этих документов имело под собой серьезные и вполне реальные основания. В 1962, вице-адмирал Риковер, Военно-морские силы США, довольно точно передал в своей речи смысл ситуации (2). Он открыто говорил о том, что происходит в атомной отрасли. Программа морских реакторов США (US Naval Reactors Programme, – ред.) выходила из-под контроля, возник целый ряд проблем и по мере того, как программа разрасталась, возникало больше новых вопросов, чем появлялось ответов. Вот, что говорил адмирал:

Цитата: ‘Прогресс подобен свободе, он желанен практически всеми, но не все понимают, что и то, и другое имеет цену. Как бы общество не развивалось – это влечет за собой появление более строгих требований, которым человек должен отвечать, чтобы действовать успешно’

Если коротко, то имелось в виду, что новые ядерные технологии были недостаточно хорошо осмыслены и с этим были связаны риски. Стоит обратить внимание еще на два пассажа из этой речи адмирала:

Цитата: ‘К сожалению, решения в этой области подчас принимаются людьми, которые мало знакомы с ядерной энергетикой и научными аспектами. Существует опасность, что это приведет к ошибкам, в высшей степени разрушительным с точки зрения интересов Соединенных Штатов, а также безопасности жизни и здоровья американских граждан’

Цитата: ‘Слишком часто руководители полагаются на канцелярские доклады о состоянии разработки продукции и производства, сидя в роскошных офисах, мысленно и физически весьма далеких от самих производственных площадок и конструкторских бюро – реальных центров предприятия. Это недостаток актуальной информации о ходе работ при плохо продуманном и произведенном оборудовании или запаздывающем снабжении, а может быть все вместе. За прошедшие несколько лет сотни единиц основных производственных компонентов, например, сосудов высокого давления и парогенераторов было поставлено для военно-морских атомных энергетических установок. Менее десяти процентов отгрузили вовремя. Тридцать процентов прибыло через шесть месяцев и более против обещанного срока. Это полбеды, поскольку повторный контроль качества отгруженной продукции показывает, что пятьдесят процентов из ее числа нуждается в переделке, чтобы соответствовать контрактным требованиям’

Подобные проблемы американской оборонки вовсе не были чем-то уникальным. Мы в Британии испытывали сходные трудности во всех новых отраслях экономики в 50-е и 60-е. Например, были неудачи в энергетике с котлами и лопастями турбин. Также наша собственная атомная промышленность подвергалась рискам, абсолютно сходным с американской. Все это были проблемы, идущие рука об руку с прогрессом. Что-то нужно было предпринимать и обеспечение качества многим казалось ответом на возникающие вызовы. В 1968 в НАТО были приняты стандарты AQAP (Allied Quality Assurance Procedures, – ред.) для поставщиков военного снаряжения. Правительство Великобритании, конечно, ратифицировало принятие этих стандартов.

К тому времени идея обеспечения качества уже распространилась за пределы военной отрасли. В 1969 Центральный департамент электрификации Великобритании (Central Electricity Generating Board, – ред.) и Комиссия по энергетике Онтарио (Ontario Hydroin Canada, – ред.) создают собственный стандарт обеспечения качества для поставщиков. Ранее, в 1966, правительство Великобритании провело первую общенациональную компанию за качество и надежность. Она прошла под лозунгом «качество – дело каждого» (quality is everybody’s business, – ред.). По итогам, в докладе того года (3) были сделаны следующие наблюдения:

Цитата: ‘Жизненно важная роль крупных закупщиков и «цепная реакция» (ripple effect, – ред.), которую эти закупщики могут спровоцировать среди своих поставщиков; их влияние, осуществляемое через отбор (оценку) поставщиков и создание схем обеспечения качества (quality assurance schemes, – ред.), может очень способствовать подъему уровня качества процедур во всей отрасли. Однако следует обратить большее внимание на создание более организованной системы оценки поставщиков, так как она позволит избежать множественных оценок, связанных с наличием у каждого клиента своей системы оценки’

В это время поставщики продукции вынуждены были проходить оценку у всех и каждого. Было широко признано, что такая ситуация очень затратна и связана с дублированием работы и ненужной тратой ресурсов. В 1969 году полковник Д. Рэби (G.W. Raby, – ред.), который председательствовал в комиссии, занимавшейся отчетами по результатам инспекционных проверок и оценки систем качества в британской оборонной промышленности, отстаивал точку зрения, что подрядчики должны взять на себя ответственность за обеспечение качества. Рэби рекомендовал следующий подход: методы работы всех предприятий должны были по мысли полковника оцениваться по общим для всех стандартам обеспечения качества. Такой подход открывал двери для оценки соответствия третьей, независимой стороной, развитие этой идеи в конечном итоге привело к появлению независимых организаций по оценке соответствия. Еще одним последствием сделалось полномасштабное сворачивание большого числа правительственных оценщиков (оценка второй стороной) в течение 70-х годов. Высвободившиеся таким образом специалисты перешли на работу в новые консалтинговые и аудиторские организации, которые очень быстро выросли на месте правительственных учреждений.

Первые стандарты обеспечения качества мыслились как привязанные к контрактам обязательства поставщиков. В 70-е основные дебаты разворачивались вокруг того, как наилучшим образом проверять соответствие и обеспечивать его. Некоторые эксперты выступали за создание единого национального органа, который будет нести ответственность за оценку поставщиков, деятели промышленности не были в восторге от этой идеи (4). Пока суд да дело, в 1971 Британский институт стандартов (BSI – British Standards Institute, – ред.) опубликовал первый британский (национального уровня, – ред.) стандарт обеспечения качества – BS 9000, он был создан для электронной промышленности в ответ на большое количество проблем, которые случались в ней – еще одна новая отрасль. В 1974 BSI публикует BS 5179 «Руководящие указания по обеспечению качества» («Guidelines for Quality Assurance», – ред.). BSIстал естественным местом сосредоточения дебатов вокруг обеспечения качества и руководство института все время было теснейшим образом вовлечено в работу создающейся отрасли оценки соответствия.

Британское правительство тоже не было в стороне. Кроме спонсорской поддержки «Года обеспечения качества и надежности изделий» в 1966 у него в руках были сосредоточены рычаги для управления многими новыми отраслями. Половина рабочей силы Великобритании было занято на государственных заводах или на предприятиях, которые субсидировались из казны. Производство и распределение энергии, добыча природных ресурсов, телекоммуникации и даже автомобильная промышленность – все было в руках государства. Государство было напрямую заинтересовано в улучшении ситуации. К тому же правительство содержало штат в 17 000 инспекторов. Решение, когда оно забрезжило, должно было показаться очень привлекательным – государство не только высвобождало тысячи людей для другой работы, но и могло поддерживать свой авторитет, показывая, что занимается совершенствованием британской промышленности.

В 70-е BSI организовал встречи многих заинтересованных в стандартах качества сторон, чтобы согласовать, наконец, единый национальный стандарт. Итог этой работы – публикация в 1979 BS 5750. Ключевые отраслевые ассоциации смогли согласовать общие подходы к контрактной документации для поставщиков, договорившись отбросить собственные стандарты и пользоваться только BS 5750. Сейчас мы можем взглянуть на появление этого норматива в исторической перспективе: целью создания BS 5750 было получить общий для всех контрактный документ, демонстрирующий, что производство находится под контролем. BS 5750 не имел ничего общего с методами повышения производительности. Это сместило акценты и проблемы, которые были таким образом посеяны, встали позднее перед промышленностью во весь рост.

В чем состояла суть BS 5750?

 Ее можно обобщить следующим образом:

• Ответственность руководства: руководство должно определить и документально оформить политику в области качества, организационную структуру, включая ответственность и полномочия. Руководство должно выделить необходимые для проверки ресурсы (инспекторам), назначить представителя руководства и проводить анализы со стороны руководства.
• Система качества: система качества должна быть документирована, должны быть руководство по системе, процедуры и рабочие инструкции.
• Анализ контракта: необходимо иметь процедуру для проверки контракта – нужно документировать все, что было согласовано с заказчиком, четко прописать критерии выполнения контрактных обязательств.
• Контроль разработки: процедуры должны давать четкое представление: каким образом организация разрабатывает свою продукцию и осуществляет контроль любых конструктивных изменений.
• Контроль документации: процедуры и рабочие инструкции должны быть утверждены до запуска в работу и после внесения последующих правок. Управление документацией должно охватывать такие аспекты, как доступность, рассылку, уровни согласования, пересмотр и вывод из использования.
• Закупки: необходима оценка поставщиков и их мониторинг, поступающие товары необходимо верифицировать.
• Работа с обращениями потребителей: эта работа должна регулироваться процедурами идентификации, проверки, хранения и периодической ревизии работы в целом. Должна быть процедура формирования отчетности и записей утерянной или поврежденной продукции.
• Идентификация продукции и прослеживаемость: общая процедура (a company-wide procedure, – ред.) должна разъяснять, как идентифицировать детали и оборудование на всех этапах от их получения до начала использования. Где требуется прослеживаемость, необходимо добиваться однозначной идентификации, которая должна документироваться.
• Операционный контроль: инструкции о том, как нужно совершать операции, должны документироваться и быть доступными. 
• Контроль и испытания: контроль должен проводиться сразу же по получении товаров. Документированные процедуры должны содержать конкретизированные методы испытаний.Испытания, применяемые при ремонте и обслуживании должны продемонстрировать восстановление функциональности объектов. Записи должны обеспечивать доказательства того, что оборудование и технические устройства отвечают критериям контроля и испытаний.
• Контрольное, измерительное и испытательное оборудование: все они должны контролироваться, калиброваться и ремонтироваться.
• Статус контроля и испытаний: должен идентифицироваться благодаря использованию маркирования, штампов, этикеток, маршрутной документации, журналов записей, месторасположения или другими подходящими средствами.
• Контроль несоответствующей продукции: процедуры должны содержать меры, используя которые удастся избежать использования несоответствующей продукции. Детали должны идентифицироваться и сортироваться, должна быть ясность в вопросе распределения полномочий по утилизации.
• Корректирующие действия: процедура корректирующих действий должна быть документирована, включая объект, который анализируется с этой точки зрения, а также то, как корректирующие действия должны запускаться в работу и формироваться – это позволит избежать повторений. Процедуры корректирующих действий должны документироваться в целях работы с жалобами потребителей.
• Погрузочно-разгрузочные работы, склад, упаковка, доставка: необходимо создать процедуры для всех этих процессов. Наличие продукции необходимо контролировать, нужно также создать документированные процедуры для гарантийного обслуживания, информация по этим процедурам должна быть донесена до потребителя.
• Записи по качеству: процедуры идентификации, получения средств, индексирования, оформления, складирования и технического обслуживания должны быть документированы и соответствующие записи необходимо вести.
• Внутренние аудиты качества: эти аудиты должны планироваться и осуществляться, чтобы удостовериться в эффективности системы качества. Аудиты должны осуществляться сотрудниками, которые независимы от подразделения или офиса, являющихся объектом аудита. Процедуры аудита, последующих действий и отчетности должны быть задокументированы.
• Обучение: необходимо установить процедуры для выявления потребностей в обучении. Обучение должно проводиться на официальной основе, нужно вести соответствующие записи.
• Обслуживание: если есть потребность в сервисном обслуживании оборудования, должны поддерживаться и документироваться соответствующие процедуры.
• Статистические методы: следует использовать статистические методы, где это целесообразно.

Стандарт BS 5750, по своей сути, не вносил ничего нового по сравнению с методами, которые ранее использовались, чтобы не допустить взрывов снарядов на фабриках. В основе нормативного документа все еще лежала идея контроля за выпуском продукции, которую мы приняли, учитывая очевидные проблемы, испытываемые с новыми отраслями. В конце 70-х движение за стандартизацию приобрело массовость, но подход, на который опиралось это движение – был неверным подходом. Пока вице-адмирал Риковер – и много комментаторов происходящего после него – били в набат по поводу состояния менеджмента, BS 5750 эксплуатировал идею контроля, а не более эффективного менеджмента. Возможно это сейчас, задним числом мы можем судить о том, что было хорошо, а что плохо, но не было ли уже тогда очевидно, что лучше работать над пониманием того, что и как происходит, чем над контролем? Адмирал Риковер, рассуждая о ядерных технологиях, считал, что понимание ситуации менеджментом – это приоритет:

Цитата: ‘Большие управленческие усилия и внимание разработчиков нужно приложить к порядку работы и традиционным аспектам наших технологий. Ничто больше нельзя принимать как должное. Менеджмент должен вдаваться в детали проблем… анализировать причины проблем, лично принимая во всем участие и принимая быстрые меры для предотвращения повторного совершения ошибок. Менеджеры и инженеры не должны считать, что их работа закончена, когда чертежи сделаны, а первые компоненты успешно спущены с конвейера и испытаны по этим чертежам’

Как это ни парадоксально, но серия стандартов ISO 9000, которую мы описываем как «решение в области контроля», методически отделила «разработку» от «процесса» и сделала, таким образом, решение одной из важнейших проблем маловероятным. Серия также сохранила традиционное отделение функций менеджмента от самой работы, что, по мнению адмирала Риковера, – и мы с этим согласны – является самой солью проблемы. Адмирал говорил:

Цитата: ‘Должно стать предметом серьезного рассуждения то, что спецификации обычно пишут производители и эти документы, следовательно, содержат самые низкие технические требования, с которыми согласились бы абсолютно все производители. Это должно быть изменено’

Однако ISO 9000 показывает, что так вовсе не должно быть. ISO 9000 как бы утверждает, что производитель может определить свою собственную систему качества и этого достаточно при условии, если система отвечает требованиям инспектора. Подытоживая свою речь, Риковер сказал:

Цитата: ‘Контроль качества должен быть признан существенным инструментом, который может помочь менеджменту быть на уровне сегодняшних технологических тенденций’

Но он не пояснил, с помощью какого метода. Речь адмирала Риковера была, возможно, наиболее открытым отчетом о наших неудачах с новыми технологиями. Бесспорная справедливость слов адмирала и взрывоопасная природа проблем, о которых он говорил, побуждала к срочным действиям.

Такое же ощущение близких бед и необходимости работать над их предупреждением уже сейчас, испытывали и в британском правительстве. В 1982 году Министерство торговли и промышленности (Department of Trade and Industry, – ред.) опубликовала «белую книгу», под названием «Стандарты, качество и международная конкурентоспособность» (5). Это был огромный толчок для развивающейся стандартизации. Не только потому, что в документе были повторены многие утверждения лидеров движения стандартизации – «белая книга» дала новые возможности BSI, так как представляла собой, по сути, меморандум о взаимопонимании с правительством. Пользуясь правительственной поддержкой, Британский институт стандартов анонсировал публикацию стандарта в как можно более короткие сроки и получил полномочия представлять точки зрения Великобритании в вопросах качества на международной арене. «Белая книга» также установила подходы в области схем сертификации и из этих принципов сформировалась отрасль инспекционных проверок, какой мы ее знаем сейчас.

Опять-таки, возможность взглянуть на событие в исторической перспективе подталкивает задать вопрос, что повлияло на министров и чиновников. Напрашивается мысль, что идея международных стандартов, как ступеньки к глобальному рынку уже просматривалась, но, с другой стороны, было ли это важно с точки зрения безопасности страны. Циник может сказать, что международные стандарты позволяют контролировать другие рынки и такое объяснение логично. Не вызывает сомнения и тот факт, что правительственные чиновники держали в голове «японское чудо» и не будет преувеличением предположить, что стандарт менеджмента качества поможет добиться такого же эффекта.

Британское правительство хотело «повысить роль стандартов, как инструмента повышения эффективности и конкурентоспособности британских компаний на международном уровне», для этого были предусмотрены следующие шаги:

1. Более тесное взаимодействие между Правительством Великобритании и BSI в вопросе разработке британских национальных стандартов, которые должны быть требуемого качества, и пользоваться уважением на мировых рынках, подходить для госзакупок и быть пригодными для нужд регулирования рынка.
2. Правительство будет проводить политику, направленную на стимулирование использования стандартов, где это применимо, при регулировании экономики и будет искать новые механизмы признания стандартов.
3. Правительство будет уделять больше внимания работе по сопряжению требований при госзакупках и существующих стандартов, использовать в конкурсах на получение контрактов стандарты, а не технические спецификации получателей продукции.
4. Необходимо стимулировать работу над схемами сертификации.

Своими шагами Правительство Великобритании направило рынок по определенному пути и подтолкнуло его в этом направлении. Публикация «белой книги» имела и еще одно последствие – именно с нее началась путаница между обеспечением качества и улучшением качества (QI – quality improvement, – ред.). В течение 70-х годов британские промышленники периодически приезжали в Японию знакомится с методами, благодаря которым стало возможным «японское чудо» (6). Они копировали после этих поездок японские методики, например, внедряли кружки качества и схемы предложений (suggestion schemes, – ред.), но не увидели главного, того, что стояло за этими практиками в Японии, а именно – принципиально другая философия построения управления и самой работы на предприятии. Не сознавая это ключевое отличие, Министерство торговли и промышленности вкладывалось в агитацию о пользе сертификации (в оригинале используется термин «registration» – занесение в реестр проверяющей организации, – ред.) по BS 5750 и помогали организациям финансово, чтобы те активнее пользовались услугами консультантов по внедрению BS 5750.

Рекомендованный метод внедрения стандарта выглядел и выглядит следующим образом:

1. Проанализируйте текущее состояние своей организации и сделайте вывод о том, насколько оно согласуется с требованиями стандарта. Соответствие требованиям стандарта потребует от вас ответить на следующие вопросы: формализован ли в вашей организацией процесс анализа контрактов с вашими клиентами, документированы ли методы работы, которые вы применяете, поддерживаются ли в актуальном состоянии руководства и документированные процедуры.
2. Какие корректирующие действия потребуется применить для достижения соответствия стандарту? Другими словами: «Что следует делать, чтобы закрыть «разрывы»»? Какие действия нужно предпринять, чтобы соответствовать.
3. Нужно выстроить программу работы. В процессе работы очень важно установить, к какому сроку ожидается совершение тех или иных действий в рамках проекта. В центре внимания выполнение действий по плану, чтобы успешно пройти сертификацию.
4. Определите потребность в новых системах менеджмента и процедурах управления, документируйте и внедрите нововведения. Документация занимает в плане центральное место, она – средство, позволяющее инспекторам делать их работу.
5. Подготовьте руководство по качеству. Это свяжет воедино все перечисленное выше. Руководство представляет собой общий документ с которого стартует инспекционная проверка.
6. Предварительное совещание. Выбранный инспектор обычно участвует в предварительном совещании, которое проводится до самой процедуры оценки соответствия, эта встреча с представителями организации-претендента на сертификат дает возможность заказчику удостовериться в том, что все готово для проведения проверки и получения сертификата. В фокусе совещания обычно – интерпретация требований стандарта в случае конкретной организации.
7. Оценка соответствия. Инспектор проверяет, соответствует ли работа организации ее документации: «Делаете ли Вы так, как говорите?».
8. Сертификация.

Консультанты и независимые оценщики делали основную работу по толкованию стандарта под конкретный случай и по выработке конкретных рекомендаций внедряющим организациям исходя из требований. Мой собеседник, чья карьера пришлась на время появления стандартов качества, говорил о своем опыте работы в ранний период существования BS 5750 следующее:

Цитата: ‘Самый большой страх у нас был связан с тем, откуда придут «независимые оценщики». Мы подозревали, что это будут сокращенные правительственные инспектора и невостребованные менеджеры по качеству. Это было самым тревожной стороной всей системы. Мне доводилось знать много консультантов по ISO 9000 в ранние времена развития сертификации качества, с которыми, честно, я не хотел бы работать, и сейчас я вижу, как они поучают: как сделать так, чтобы бизнес заработал!’

Появились сомнения в пользе BS 5750 и качестве услуг имевшихся на рынке консультантов по системам качества. Эти сомнения подтолкнули руководителей отбирать независимых оценщиков, возможно, некоторые из них искали специалистов, которые доставят им минимум проблем, возможно, руководители пытались найти таких экспертов, которые могут предложить добавленную ценность своей работы, помимо функции оценки соответствия. В середине 80-х годов независимые оценщики должны были выслушивать жалобы от руководства организаций, которое было недовольно тем, как проводится сертификация. Оценщики ответили на это, сменив роль своих «выездных специалистов», теперь они занимались не «оценкой», а «аудитом». Они спорили с точкой зрения, что их работа заключается в выработке советов и руководстве внедрением стандарта, об этом мы еще поговорим ниже. Этой точке зрения организации по подтверждению соответствия противопоставляли концепцию дополнительной ценности (add value, – ред.) аудита системы качества для организации-претендента на сертификат.

Все-таки, даже в таком виде организации, занимавшиеся независимой оценкой, перешли границу: оценщик не должен совмещать свою роль с ролью консультанта, так как имеет уникальное влияние на работу в рамках сертификации по BS 5750. Роль оценщика, как только инспектора стоит у истоков самого стандарта качества. Оценщик был только оценщиком как таковым: кем-то, кто может освободить закупщика от необходимости самостоятельно проверять поставщиков (было общепризнанно, что проверку нельзя доверять самому поставщику). Сейчас роль независимого оценщика становится размытой, аудитор совмещает роли браконьера и лесника. Это, разумеется, может привести к тому, что работа будет кроиться под нужды того, кто платит. Приводит ли нас происходящее ближе к улучшению качества и конкурентоспособности на рынке или скорее толкает нас на риск и уводит дальше от целей? Существует органическая (потому что сама система подталкивает к этому, – ред.) угроза самой «подтверждающей силе» аудиторской оценки. Например, некая организация, занимающаяся оценкой соответствия, ставит перед своими аудиторами задачу предоставлять услуги с добавленной ценностью для аудитируемой компании. Это неизбежно ведет к злоупотреблениям.

Стандарт расширяет свое влияние

Вопреки растущему недовольству пользователей BS 5750, Британский институт стандартов, пользуясь поддержкой Правительства Великобритании, решил представить этот стандарт международному сообществу создателей и пользователей стандартов. Инициатива продвигать британские стандарты на мировом рынке исходила именно от британского правительства. В 1987 BS 5750 превратился в ISO 9000. Это событие увенчало работу в техническом комитете, организованную Международной организацией по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, – ред.). В ISO занялись этим после того, как в этой международной организации было принято положительное решение по вопросу о распространении BS 5750 на уровне международного бизнес-сообщества. Международная организация по стандартизации, базирующаяся в Женеве, является всемирным объединением национальных органов по стандартизации, которые руководят работой по стандартизации и смежными областями деятельности, чтобы сделать возможным международный обмен товарами и услугами. ISO 9000 был принят как часть нормативной базы, которая делает возможной международную торговлю. Однако на чем базировалось такое решение понять сложно. Тогда в пользу точки зрения, что стандарт качества окажет значительный положительный эффект на международную торговлю было слишком мало фактов.

Чтобы стать стандартом, нормативный документ в ISO должен пройти стадию проектов комитета, после этого он принимается в качестве «Проекта международного стандарта» (Draft International Standard, – ред.) и становится доступен всем заинтересованным лицам для ознакомления. Окончательный проект проходит еще одну стадию согласования и после этого представляется для голосования членов ISO. Для принятия нового стандарта в качестве официального норматива Международной организации по стандартизации нужно, чтобы в пользу проекта было подано 75% голосов. На первом голосовании членов ISO японцы проголосовали против ISO 9000, немцы склонились в пользу голосования «за» только после длительных уговоров. Так или иначе, но необходимый минимум в 75% голосов все-таки был достигнут. Жребий был брошен. Этот стандарт, посвященный вопросу о том, как должна быть выстроена работа и как ей нужно управлять распространился по всему миру, несмотря на недостаточные доказательства своей эффективности, значительное разочарование в нем на родине – в Великобритании.

ISO 9000 – способ управления для достижения соответствия

Обеспечение качества, согласно ISO 9000 – это способ управления, который предотвращает возникновение несоответствий и, таким образом, гарантирует качество. Это то, что и отличает ISO 9000 от других стандартов – это стандарт менеджмента, а не стандарт на продукцию. Серия стандартов менеджмента качества выходит за пределы стандартизации продукции, она посвящена уже не тому «что сделано», а тому «как сделано». Распространение стандартов и связанного с ними контроля на то, как организация работает, увеличило роль стандартов, и распространила их на новую для себя «территорию». Предпринимая такой шаг, мы могли бы сначала установить, действительно ли требования, которые выдвигаются в новом стандарте менеджмента работают, что они результативны и приводят к таким способам работы, которые увеличивают ее эффективность.

Однако то, что стандарт в принятой версии производил хорошее впечатление, а также то, что желание многих заинтересованных в стандарте лиц сохранить его в своем первоначальном виде, оказало решающее влияние на исход обсуждения. Доработка стандарта не встала на повестке дня.В двух словах стандарт требует от руководителей сказать, что они делают, сделать, то, что говорят и доказать, что все так и есть «третейскому судье» в виде независимого оценщика. Далее, в параграфе №1 ISO 9000 (1994) говорится:

Цитата: ‘…указанные требования направлены преимущественно на достижение удовлетворенности потребителей путем предотвращения возникновения несоответствий на всех стадиях жизненного цикла продукции от разработки до обслуживания’

Попросту говоря, стандарт гласит: предотвращение несоответствий приводит к удовлетворению потребителя. Неужели? Разумеется, для покупателя имеет значение, функционирует ли купленная продукция. Но нет никакой гарантии, что стандарт обеспечит даже это. Кроме того, клиент составляет себе общее представление об организации – как легко с этим работать – в том смысле, что для всех клиентов важно все.

ISO 9000 требует от руководителей «внедрить и поддерживать систему качества, которая позволяет удостовериться, что продукция соответствует указанным требованиям». Простыми словами это и означает «говори, что ты делаешь». Руководство, согласно стандарту должно «определить и документально оформить свою политику в области качества…. Включая его приверженность качеству».

Какой руководитель не заявит о своей приверженности качеству? Но понимает ли он, что это значит? Будет ли руководитель спорить (как должен бы), что менеджмент качества – это иной и лучший способ управления компанией? Верит ли руководитель, что ISO 9000 поддержит и улучшит качество? Стандарт внушает менеджменту, что «качество» и «традиционный менеджмент» – это абсолютно разные и отличающиеся друг от друга вещи. Такая постановка вопроса помогает менеджменту успешно избежать открытия, что качество – это целиком новый для них взгляд на управление. Вместо этого мы имеем то, что организация «должна назначить представителя руководства, который независимо от других своих функций разграничит полномочия и ответственность» [для ISO 9000]. В жизни это значит только, что один руководитель может решить, что другому руководителю стоит прочесть одну две книги по качеству. Однако означает ли наличие ответственного за ISO 9000 изучение в организации каких-то основ качества или просто установление режима работы по стандарту?

Ключ к режиму работы – это аудит. Стандарт требует от организаций, чтобы они проводили внутренние аудиты, чтобы «удостовериться, что деятельность в рамках системы менеджмента качества соответствует запланированным показателям». Это можно грубо перевести, как «делаешь ли ты то, что говоришь?» и цель аудита состоит в том, чтобы увидеть, что ты делаешь. Правда, в редакции 1994 года к фразе про «деятельность в рамках системы менеджмента качества» была добавлена фраза «…и имеющие к ней отношение результаты». Стандарт, как мы уже говорили, вырос из философии госконтроля на заводах, пятнадцать лет спустя после своей первоначальной публикации его редакторы все-таки фокусируются на результате. Но как измерять результаты и улучшение, с помощью каких средств? Инспекционная проверка. К тому времени, как стандарт был принят на международном уровне, научная мысль в области качества проделала долгий путь по направлению от философии инспекции. Стала понятной истина, по крайней мере, как достояние немногих, что качество достигается путем управления организацией, как системой с использованием инструментов, которые дают возможность улучшать выпуск и уменьшать вариации (количество брака, – ред.). Апологеты ISO 9000 возражают, что ничто не мешает компании внедрить стандарт и вместе с ним – методы управления выпуском продукции и сокращения вариаций, но где такие компании? Лишь некоторые из компаний, которые мы официально или неофициально обследовали, действовали в соответствии с этим предложением. Стандарт ничего не говорит об этом. И даже более того, он эффективно удерживает руководителей от изучения этого, подавая концепцию качества с другой стороны. Согласно стандарту ISO 8402 (словарь терминов качества), качество – это:

 Цитата: ‘Совокупность свойств и характеристик, которые определяют способность продукции или услуги удовлетворять установленным или подразумеваемым требованиям’

Все, что мы знаем об ISO 9000 приводит нас к выводу о том, что люди, которые создали это определение, думали о чем-то, что находится под контролем, чем-то «определяющем способность». Создатели стандарта полагали, что требования потребителя будут перечислены в контракте между поставщиком и потребителем. ISO 9000 построен на «логике выполнения операций» – процедуры нужные для того, чтобы продемонстрировать «как ты делаешь то, что ты делаешь» – стандарт также много взял от «логики контроля» – проверь, чтобы убедится, что все выполнено так как обещали. Все это реликты эры, когда считалось, что контрактные обязательства – это важный инструмент, позволяющий влиять на поведение поставщиков. Следуя своей логике, ISO 9000 призывает «планировать качество».

Планирование качества – звучит убедительно, но оно может значить все что угодно: проверка того, что план – правильный план, что он выполнимый, что сотрудники будут «это делать», что эффективность возрастет. Это подход, который, как это ни парадоксально, приводит руководителей к ошибочным решениям. Создатели системы менеджмента качества по ISO 9000 начинают с вопроса о том, каким должен быть мир… ограниченный стандартом. Для верного планирования в области качества было бы куда как полезнее понимать, как организация работает, а не как кто-то думает, что она должна работать.

Успех, объясняющийся принуждением

«Соответствуй или мы не купим», – это сразу стало принципом работы с ISO 9000. В Великобритании правительство накладывало обязательство соответствовать ISO 9000 на всех своих поставщиков, безразлично, идет ли речь о поставках муниципального или национального уровня. Это стало причиной нескольких известных случаев. Например, «MorrisMen» (коллектив танцоров кантри) вынужден был пройти сертификацию, чтобы получить возможность стать поставщиком (танцевать) по заказу местных властей. Однако такие смешные случаи лишь немного отвлекают от гораздо более глубокого чувства зависимости и подотчетности.

Рост числа сертификатов, выданных по ISO 9000, фиксировался исследованиями организации «Mobil organization» до 1998 года. Тогда функцию мониторинга ситуации взяла на себя сама Международная организация по стандартизации. Наиболее свежий из ее отчетов, доступных широкой публике – это отчет за 1998 год – с этого времени данные такого рода больше не публиковались (это устаревшая информация, ISO в последние годы публикует данные мониторинга, – ред.).

Количество проведенных сертификаций показывает замедление роста в Великобритании:

Таблица 1.1. Количество сертификаций в Великобритании

Количество сертификаций в других странах демонстрирует стабильный рост:

Таблица 1.2. Количество сертификаций во всех странах, кроме Великобритании

Количество стран, где используется ISO 9000, выросло с 60 в 1994 до 143 в 1998. Отчет за 1998 год впервые содержит данные по отозванным сертификатам. Как выяснилось, основной причиной таких случаев является решение руководства не проходить ресертификацию. Лидерами в этом смысле являются Великобритания и Австралия. В Австралии почти 10% пользователей стандарта отказались от сертификата. Проблема в том, что сейчас отказаться от сертификата – это значит идти против волны требований о его наличии. Мы знаем много ведущих игроков рынка, работающих с качеством, которые хотели бы отказаться от сертификата, но не сделают этого, потому что руководство боится быть неправильно понятым, «не радеющим» о качестве.

Где мы допустили ошибку?

Новые технологии принесли с собой новые серьезные проблемы. Мы ответили на появление этих проблем контролем, а не пониманием. Мнение лидеров школы контроля возобладало, и правительство двинулось по начертанному ими пути. Государство создало аппарат рыночного принуждения к использованию стандарта, а до этого способствовало его распространению. Принуждение обеспечило рост количества сертификаций. Достоин иронии тот факт, что в то время, как наши фабрики по производству снарядов контролировались, некоторые американские оружейные заводы – улучшали свое качество. Эту работу вел Уильям Э. Деминг, один из экспертов по качеству, стоявших у истоков японского промышленного качества и производительности. Методы, которые он использовал, имели целью интегрировать управление и производство – продуктивные идеи в области качества разглядел адмирал Риковер и они вызвали к жизни «японское чудо». Японцы, Деминг и другие эксперты имели разные взгляды на качество – они совпадали в том, что сосредотачивались на идее улучшения, а не контроля и соответствия.

Сноски к тексту 

1. Во время одной из дискуссий, которые шли у нас по поводу ISO 9000, мы встретили человека, который работал на военном заводе во время войны. Он согласился, что процедурный контроль решал проблему, против которой использовался. Но по его словам были не менее опасные проблемы, которые не были охвачены контролем, потому что находились за рамками установленных требований! Это наглядно демонстрирует основную проблему философии контроля. Люди обращают внимание только на то, что контролируется.
2. “The Never-Ending Challenge” a speech to the 44^th annual National Metal Congress.
3. Report on Quality and Reliability Year, British Productivity Council, in association with the National Council for Quality and Reliability, 1967.
4. Британский менеджмент был охарактеризован Гиртом Хофстедом (Geert Hofstede, – ред.) (Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Sage, 1980), как имеющий менталитет «деревенского рынка». По мнению эксперта, британские руководители предпочитают действия по наитию и немедленное реагирование на возникающие возможности, они пользуются системой только тогда, когда она явно приносит большую пользу. Поэтому они отказались пользоваться европейскими директивами об участии рабочих в управлении производством в 80-е, а недавно проигнорировали Социальный параграф Маастрихтского договора, который они мыслят, как ограничение. Нет сомнений, что в случае с ISO 9000 британские предприниматели подчинились принуждению к сертификации и просто не имели выбора.
5. HMSO July 1982
6. Японское чудо было основано на системном мышлении, а не командно-административном.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.