Как использовать анализ корневых причин для поддержки корректирующих действий в вашей СМК по ISO 9001:2015?

Источник: автором статьи является Марк Хаммар, сертифицированный в ASQ (American Society for Quality, — ред.) менеджер по качеству и деловому совершенству. Марк занимался аудитом, улучшением процессов, подготовкой документированных процедур для систем качества и систем экологического менеджмента. М. Хаммар также сертифицированный ведущий аудитор по следующим нормативным документам: ISO 9001, AS 9100, ISO 14001.

Занявшись имплементацией системы менеджмента качества (СМК, — ред.) на соответствие требованиям ISO 9001:2015 вы заметите, что корректирующие действия – один из ключевых составляющих хорошей СМК. Это было всегда так важно, что в предыдущей версии стандарта (ISO 9001:2008, — ред.) процесс корректирующих действий шел в качестве одной из шести обязательных документированных процедур. Итак, процесс имеет огромное значение для успеха СМК, тем более удивительно, как многие компании безуспешно стараются заставить корректирующие действия работать к выгоде организации.

Анализ корневых причин: наиболее важная часть корректирующих действий

Мы уже останавливались в статье «ISO 9001: разница между коррекцией и корректирующим действием» на том, что коррекция – это однократное текущее действие, которое вы предпринимаете для решения наиболее очевидных и простых проблем и устранения простых несоответствий, что позволяет сделать произведенную продукцию или оказываемые услуги пригодными к использованию. С одной стороны, требуется лишь небольшое исследование, чтобы найти такие проблемы и несоответствия и однократное простое действие для их устранения, с другой, после коррекции нельзя предпринять меры, гарантирующие не только устранение проблемы, но и устранение вероятности ее проявления в будущем.

Если вы установили, что несоответствие нельзя устранить применением только коррекции, понадобится систематизированный процесс, чтобы учесть всю глубину проблем и убедиться в том, что ничего не упущено – корректирующие действия. Читайте нашу статью «Семь шагов корректирующих и предупреждающих действий для поддержки постоянного улучшения». При использовании корректирующих действий нельзя просто обойтись поверхностным устранением следствий, требуется взглянуть глубже, найти корневую причину того, что совершена ошибка и скорректировать положение дел. Только в том случае, если устранены корневые причины несоответствий можно быть уверенными в том, что проблема на самом деле решена и не проявится вновь.

Некоторые простые, но эффективные инструменты анализа корневых причин

Есть множество способов выяснить корневую причину появления несоответствия: есть методы тонкие, а есть – весьма простые.

Например, два наиболее распространенных способа очень просты, если вы понимаете, как они работают. Эти методы позволяют убедиться, что вы проникли дальше в суть идентифицированных проблем и нашли корневые причины их возникновения, позволяющие по-настоящему избавиться от возникших проблем. Я говорю о «Пять почему» и диаграмме «Рыбья кость».

«Пять почему»: Берете проблему и просто начинаете непрерывно задавать вопрос «Почему?» пока не разматываете цепочку взаимосвязанных обстоятельств до конца. Для этого, вероятно, понадобится больше или меньше пяти раз задать вопрос «Почему?», но ровно пяти вопросов обычно бывает достаточно, чтобы прийти к корню проявившейся проблемы. Данный способ можно опробовать на примере брака детали, не подходящей к остальным при сборке:

  1. Почему деталь не подходит? – Деталь слишком длинная.
  2. Почему деталь оказалась такой длинной? – Чертеж был с ошибкой.
  3. Почему в чертеже ошибка? – Механик-конструктор не заметил несовместимость размеров соединительных частей при проектировании.
  4. Почему он не заметил? – Процесс проектирования не содержал шаг сравнения этих размерностей.
  5. Следовательно, корректирующее действие, которое следует предпринять будет состоять в введении в процесс проектирования итерационного контроля так, чтобы он был необходим даже на уровне программного обеспечения для проектирования. ПО не даст продвинуться, пока – до подготовки чертежей – нет гарантии, что совместимость деталей учтена.

Диаграмма «Рыбья кость»: еще ее называют «причинно-следственная диаграмма» – этот метод был открыт Каору Исикавой в 1968 году и служит форматом организации мозговых штурмов специалистов предприятий по вопросу о производственных проблемах. Диаграмму включают в список «семи самых простых методов менеджмента качества».         

  1. Все потенциальные причины, по которым могла проявиться конкретная проблема, перечисляются под заголовками-категориями, под которые можно отнести ту или иную причину: методы, рабочая сила, оборудование, материалы, измерения, среда.
  2. После этого группа специалистов предприятия анализирует и исключает одну за другой причины, которые не являются корневой причиной. Так постепенно с привлечением данных экспериментов и анализа ситуации выводится главная корневая причина. Может выясниться, что корневых причин несколько, а не одна.
  3. Как и с первым методом, вслед за анализом планируются и осуществляются корректирующие действия по устранению проблем.

Как использовать анализ корневых причин для поддержки корректирующих действий в вашей СМК по ISO 9001:2015?

Как я уже выше говорил, некоторые сложные проблемы потребуют очень тонкого подхода и сложных методов анализа корневых причин, чтобы от них избавиться. Для некоторых случаев лучше подойдут более специализированные инструменты: планирование экспериментов, анализ методом дерева ошибок, FMEA и другие.

Анализ корневых причин: стоит усилий, особенно, когда речь идет о систематических проблемах

Особенно, когда у вас есть систематическая проблема, которая постоянно повторяется, каждый раз вытягивает из организации деньги, ресурсы, удовлетворенность потребителей. Конечно, вы захотите, чтобы ошибки не случались снова и снова. Если сделать анализ корневых причин частью вашего процесса корректирующих действий, то вы пожнете обильнейший урожай преимуществ, решив проблему раз и навсегда. К тому же, если как следует поработать однажды, то потом не понадобиться тратить столько времени и сил.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Sorry that something went wrong, repeat again!

Вам понравилась статья? Не хотите пропускать новые? Тогда подпишитесь на RSS или получайте новые статьи мгновенно на электронную почту


Лицензия Creative Commons

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: