Изучение практики внедрения ISO 9001:2015 в мебельном производстве
Источник: статья представляет собой перевод оригинальной статьи, принадлежащей перу Страхини Стояновича, сертифицированного в RABQSA главного аудитора по следующим стандартам: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. С. Стоянович принимал участие во внедрении данных нормативов более, чем в 100 малых организациях, сталкиваясь со всеми аспектами: от создания документации и организации тренингов без отрыва от производства и заканчивая поддержанием систем менеджмента в рабочем состоянии.
Простой пример, который мы сейчас приведем, поможет понять проблемы, вырастающие перед теми, кто собрался внедрять ISO 9001 на малом или среднем предприятии мебельной отрасли. Надеемся, он воодушевит вас в вашем собственном проекте.
Исследование практики применения ISO 9001
Компания начала 10 лет назад как маленькая мастерская. С тех пор она разрослась, и ее штат составляет 200 человек. Она экспортирует 90% своей продукции за границу, особенно в Японию и Швецию. Такой значительный рост породил большое количество проблем, связанных с менеджментом, также возросло количество несоответствующей продукции и жалобы потребителей. Столкнувшись с угрозой потери зарубежных клиентов и возросшими издержками на переделку бракованного товара, руководство пришло к внедрению стандарта ISO 9001.
Фаза планирования
Определение среды организации. Возросший спрос от закупщиков продукции компании из-за рубежа заставил наращивать количество выпускаемой продукции и нанимать новых рабочих каждый год, но как сказал однажды гендиректор предприятия, о котором мы говорим: «от административного персонала пользы никакой, все, что мне нужно – это рабочие, которые работают на станках и делают мебель». Ошибочная политика в области подбора человеческих ресурсов спровоцировала дефицит квалифицированных сотрудников и менеджеров среднего звена. В итоге сформировалась простая, но очень неэффективная организационная структура, испытывающая недостаток среднего менеджмента.
Идентификация заинтересованных сторон и их требований. Как уже говорилось прежде, компания в основном вывозит свой товар в Швецию и Японию. У шведского закупщика требования были довольно простые, преимущественно они касались качества поверхностей, типа используемой древесины. А вот японский клиент приобретал стулья и столы для детских садов, соответственно и требования у него были более строгие. Строго определенный тип сырья, резина по условиям сотрудничества поступала из Японии, а мелкая фурнитура импортировалась из Дании. Требования, имевшие отношение не только к самому закупщику, но и к японскому законодательству в сфере охраны труда и безопасности персонала, использования химических материалов, принимались в расчет при идентификации заинтересованных сторон. По каждому их требованию наш поставщик мебели разрабатывал контрольные показатели и механизмы на всем протяжении жизненного цикла.
Лидерство. Дабы устранить выявленную нехватку среднего менеджерского состава, компания-производитель мебели наняла двух менеджеров по производству с опытом работы в мебельном производстве и опытом применения ISO 9001. Они помогли с реорганизацией производственного процесса при учете новых уточненных ролей и сфер ответственности в процессах. Рабочим у станка изменения понравились, поскольку теперь они точно знали, что от них ожидают.
Фаза «Делай»
Требования к продукции. Одной из самых больших проблем компании был недостаток документирования и механизмов управления документацией. Вместо того, чтобы пользоваться чертежами и спецификациями продукции, у них было эталонное изделие – образец каждого типа изготовляемой продукции. Они обмеряли образец для изготовления его копий. В мастерской даже закупили в свое время новейший станок с ЧПУ, но без цифровых чертежей персонал не мог его нормально использовать. Единственный инженер, который работал в компании до найма еще двух линейных менеджеров, разумеется, осознавал необходимость систематизации документов и перевода чертежей «в цифру», но будучи единственным менеджером среднего звена он никогда не находил на эти мероприятия время.
Производственный процесс. Производственные рабочие в компании были очень высокой квалификации, но плохо управлялись. Без четкой процедуры и нормальных рабочих инструкций. Рабочие при такой ситуации никогда точно не знали, что конкретно нужно сделать и полагались на желания гендиректора больше, чем на рабочие задания. Создание документированной процедуры производства помогло уточнить функционал рабочих в процессах и взять процессы под управление. Одним из наиболее слабых мест производителя мебели было управление собственностью клиента, особенно в случае с японскими заказчиками. Резина и фурнитура из Дании обычно были разбросаны по помещениям, часто при сборке случайно использовались дефектные или неверные детали. Это и приводило к жалобам и высоким показателям дефектности. Этот вопрос удалось решить благодаря все той же документированной производственной процедуре.
Фаза «Проверяй»
Мониторинг, измерения, анализ и улучшения. В начале внедрения, будучи спрошенными, что в компании измеряется и когда, руководители компании ответили «измеряем, когда возникает необходимость». Строгие инструкции относительно того, что должно подвергаться мониторингу и когда, отсутствовали как вид. Рабочие в результате полагались просто на свой опыт. После анализа чертежей на продукцию, инженер определил точные допуски давления в прессе и точное давление и время склейки различных компонентов готовых изделий. Данные, которые были собраны – тоже вошли в процедуру и рабочие инструкции. Благодаря документации в конце производственного процесса рабочие получили простой способ проверки качества готового изделия, когда раньше один рабочий осматривал продукцию на предмет ошибок, но он не всегда точно себе представлял что смотреть, так как не знал, где искать и как должны быть удовлетворены требования потребителя. С созданным при внедрении ISO 9001 чеклистом для инспекции качества, удалось адекватно действовать для соблюдения более сложных требований японцев.
Управление несоответствующей продукцией и жалобы потребителей. В компании никогда до этого не анализировали идентифицированные несоответствия и вместо анализа просто делали новое изделие. Хуже всего дело обстояло с жалобами клиентов, поскольку продукцию отправляли далеко, в другие страны, поэтому отремонтировать ее не представлялось возможным – только заменить. Получалось, что каждая жалоба наносила чувствительный ущерб компании в виде больших затрат. Внедрение процесса управления несоответствиями из ISO 9001 и корректирующих действий оказало потом большую услугу организации. Благодаря новым инструментам были выявлены систематические проблемы в процессах склейки деталей. После устранения проблем, несоответствия, которые наносили такой ущерб, перестали появляться.
Осведомленность – это ключевой момент
Компания, о которой мы тут говорим, страдала от своих проблем долгое время. Хотя снаружи она казалась процветающей, на деле она была на грани катастрофы. Недостатка квалифицированных сотрудников в сочетании с вакуумом управления процессами может достаточно, чтобы превратить историю успеха в трагедию. Но в нашем примере топ-менеджмент точно понимал, в чем проблема и сознательно выбрал ISO 9001 как инструмент решения. Чего не скажешь о многих других организациях, которым не хватает этого маленького преимущества – осознания ситуации руководством. Без этого фактора невозможно себе представить никаких существенных изменений и не будет сделано ни малейших улучшений – неважно, в каком состоянии при этом находится организация.
Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.