Инжиниринг качества. Тайное знание, полученное в подъезде

Свершилось, стал руководителем. С утра пришел на работу и вдруг почувствовал, что на меня ожидательно смотрят – это мои подчиненные. Подчиненные? Подчиненные. Хм, непривычно как… И глаза у них какие-то… Последний раз на меня так смотрели два греческих подростка в Салониках. Один лет одиннадцати, а второй – младше. У меня было неприятное чувство, что они понимают больше других и видят меня насквозь. Сейчас я думаю, что они казались такими умными потому, что молчали, явно наблюдали, и имели серьезное выражение на детских лицах. Вот и эти как-то неприятно смотрят. Надо было срочно дать им задание. Но начав командовать, я как будто материализовался внезапно в эпицентре бала британской королевской семьи. Сразу обрушивается так много альтернатив, вопросов и неотложных вещей, которые надо понять и истолковать, что ты гарантированно оглушен на некоторое время. А ведь я занимался тем же, чем сейчас они много лет. Но с позиции руководителя все выглядит по-другому. Я хотел уже попросить Виталия подготовить наш ежедневный мониторинг, но вместо этого вдруг с кристальной ясностью понял, что это не наша работа. По хорошему, нужно сейчас пойти к Юрию Евгеньевичу и сказать, что даже по логике эта работа его отдела спецпроектов. У них есть люди со специальной подготовкой для этого. Да они и делали раньше мониторинги, только потом как-то незаметно все это к нам перекочевало. Легко сказать, пойти к Малеванному. Они все время «тусят» с главредом и не помню случая, когда с ним кто-нибудь спорил. Я что, буду первый? Он работал здесь, когда я пешком под стол ходил. Я тупо смотрел на свой чай. Прошла Лена, что-то сказала, но я не понял и жалко улыбнулся. Ушла. Чай остыл, сверху образовалась прозрачная пленка с еле заметными трещинками. Значит, вода не закипела. Хочу к маме.

Во второй половине дня вызвал главред издательства. Я несколько приободрился. Все-таки, я не самый главный начальник, а всего-навсего менеджер среднего звена. В анекдотах они не особенно умные, но не очень страдают от этого. Зря бодрился. Шеф сказал, что от меня ждут результатов, сформулировал задачу, цитирую: «сделать что-нибудь уже с этим направлением». Спросил, что мне нужно. Я весь этот разговор чувствовал себя не очень уютно. О том, что мне нужно я не думал. А сейчас вдруг попросил взять на работу моего приятеля. Мне просто вдруг захотелось среди всех этих враждебных руководителей отделов и ни в чем не заинтересованных – так кажется с моей колокольни – подчиненных иметь кого-то своего, кому я доверяю. Попросил и сразу понял, как это звучит. Главред моргнул и спросил «Зачем?». Я окончательно стушевался и слушал новые его пожелания, уже не пытаясь вставить ничего своего. Он говорил, что «мы должны» сделать то и се. Фразы строились так округло, что персонально никто не назначался ответственным. Он разговаривал со мной, но в моем лице обращался к коллективу. Но кого-то точно назначат ответственным постфактум – это уж как пить дать. Остальную часть разговора он говорил о деле, но все это не имело значения для нашей работы, насколько я ее понимал. Все-таки высокие руководители живут другими проблемами, не нашими уж точно. Уходя, вспомнил почему-то, что на корабле с командой общается только боцман, а капитан выше повседневности и как бы отрешен. Это я, по-моему, у Джека Лондона вычитал. Эх, похоже, я один на один с проблемами своего отдела, я один на один с проблемами всей организации. Даже задачи своему отделу ставлю тоже я. Или, по крайней мере, я их придумываю в каком-то сложном творческом сотрудничестве с нашими топами. И что в итоге получится, не знаю ни я, ни они. Я свободен, но это ужасно. Потому что мгновенно встает вопрос о том, что я сделаю с этой свободой. Без меня мой отдел сможет работать, как работает уже много лет – ничего не изменится. И я могу просто делать все по-старому. Но именно я имею возможность все изменить и в десять раз улучшить. Сверху этого точно никто не сделает. Они там молотят молотом – у них свои масштабы, а мы микробы, что с нами молотком сделаешь. Остаюсь только я. И что я сделаю, кое-что скажет о том, кто я. Как-то попадалась книжка про экзистенциалистов – тебя никто не накажет за плохие поступки, не обязательно наградят за хорошие, но ты через действия проявляешь свое «Я» и можешь сознательно выбирать, что привносишь в окружающую реальность.

Проведя остаток дня в бестолковой беготне и растрепанных чувствах, отправился домой. Лифт опять не работал. Что делать, пошел пешком. На лестничной клетке пятого этажа встретил Сергея Эдуардовича – этот человек – общественная жизнь нашего подъезда, потому что всем остальным ни до кого дела нет. Они очень заняты. Только этот бывший инженер, а ныне костюмированный человек-шрек, раздающий объявления около банка знает: у чьих детей какие оценки в школе, кто серьезно заболел, кто купил машину, а кто вышел замуж. Сергей Эдуардович нападает на людей во время курения и вскрывает вас как консервную банку. Он задает вопросы, вы вынуждены отвечать, и завязывается насильственный разговор, в котором вам приходиться выползать из своей раковины. Из-за его обычных вроде бы вопросов «Как дела?», «Что делаешь?», я немного «засветил» перед ним свои мысли по поводу работы, которые меня беспокоили. Обо всем остальном он догадался сам. С тех пор, как он запил и стал перебиваться случайными заработками, этот человек стал необыкновенно понятлив в отношении людей. Неужели вручение листовки об очередных скидках и реакция на это прохожих может чему-то научить? Видимо, да.

– А мы занимались этим в НИИ в 70-х. Я имею в виду улучшение работы в фундаментальном смысле, так сказать. Да, ты не можешь ничего улучшить, потому что ничего не знаешь: ни математику, ни статистику, ни управление, все вы такие бегаете, бегаете, а знать ничего не знаете, выскочки, – сказал Сергей Эдуардович.

– Я занял определенное положение и должен действовать, сейчас уже поздно говорить о том, что мне надо бы подучиться, к тому же, на моем уровне руководства эти все премудрости – это как из пушки по воробьям, – ответил я.

– В советское время очень тщательно все эти вопросы прорабатывали, так сказать, научная организация труда, много чего было. А потом… Как распад Римской империи – акведуки еще у всех на глазах, но как их делать уже все забыли, да и не до того, усидеть бы на своем стуле, так сказать; заработать бы на жизнь, – по-моему, на этом отрезке разговора Сергей Эдуардович уже митинговал, потому что «гнал» свое, даже не реагируя на мои реплики.

– Вот сейчас.. Посчитать причины падения рубля – это все легко с привлечением математических и разработанных в экономике методов, но никто не хочет это делать. Потому что выяснится, что санкции – это ерунда, а главное – фундаментальные, так сказать, проблемы управления, неграмотного управления и огромные шкафы со скелетами в них. Придется меняться, а никто к этому не готов, да и статистика вся государственная – поддельная, – гвоздил советский инженер.

– А в советское время что, не поддельная статистика была?

– А тебе я вот, что скажу. У нас последние 20 лет управление деградировало, стратегия принятия решений откатилась до уровня царя Гороха в этой вашей любимой белой империи, а на Западе, наоборот, продолжала развиваться. А мы потом еще спрашиваем, почему у нас хуже. Еще бы. Я нет-нет следил по журналам, потому что интересно было сравнивать с нашими наработками. Они, кстати, наверно до сих пор пылятся где-нибудь в архиве, там же где чертежи ракеты «Булава» нашли.

– Тебе поможет инжиниринг качества, – продолжил бывший инженер после очередной затяжки и выпустил изо рта струю дыма в сторону.

– Что еще за инжиниринг качества?

Сергей Эдуардович покачал головой и цокнул языком. Как бы говоря: «ну что с тобой делать».

– Есть много практических методов контроля и управления качеством и его повышения, основанных на доказавших свою эффективность практиках. Для начала, вот, есть семь так называемых «новых» и семь «простых» инструментов инжиниринга качества: контрольные листки; диаграммы Исикавы; диаграммы Парето; гистограммы; диаграммы разброса; стратификация; контрольные карты Шухарта.

Я думал это все, но он только прервался для того, чтобы сделать очередную затяжку.

– Посмотри еще PDPC; диаграмму сродства, древовидную диаграмму, матричную диаграмму; анализ матричных данных; диаграмму отношений; стрелочную диаграмму, – сказал Сергей Эдуардович.

Каким-то образом мне все-таки удалось выдержать этот бесконечный разговор до конца, но напоследок он все-таки сбегал к себе и вручил мне журнал, где рассказывалось об этом… инжиниринге качества.

Дожив до выходных, я открыл этот журнал и начал читать. Вначале не без скепсиса. Что понимает этот старик? По правде сказать, меня немного задела снисходительность, с которой он разговаривал со мной. Но вскоре втянулся и узнал много нового. Оказывается, есть такая штука, как QFD (Структурирование функций качества). При помощи несложной диаграммы можно транслировать мнения опрошенных потребителей товара в инженерные характеристики. На практике, я знаю, для этой задачи нанимают специальных людей – бизнес-аналитиков, а получается, что можно справиться с задачей в одиночку. Я узнал, что существуют методы Тагути. В основном, они помогают безошибочно сформулировать критерии качества результата работы предприятия. FMEA, Аппарат индексов пригодности и воспроизводимости, Шесть сигм, Fuzzy Logic, — от количества предложенных методов у меня запестрело в глазах. Через некоторое время после прочтения статьи мне пришло в голову, что можно кое-что из всего этого арсенала использовать для работы в моем отделе. Так я и сделал. Показатели эффективности нашей работы поползли вверх, не говоря о том, что появились сами эти показатели. Теперь у меня были факты, с которыми я мог веско аргументировать свою позицию в разговоре с главредом. Я приобрел уверенность в себе и с арсеналом качества был теперь не одинок. Ах, да, еще одна новость – меня собираются повысить!

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Кроме того, интересно почитать:

Вам понравилась статья? Не хотите пропускать новые? Тогда подпишитесь на RSS или получайте новые статьи мгновенно на электронную почту


Лицензия Creative Commons

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: