Инжиниринг качества. Тайное знание, полученное в подъезде
Свершилось, стал руководителем. С утра пришел на работу и вдруг почувствовал, что на меня ожидательно смотрят – это мои подчиненные. Подчиненные? Подчиненные. Хм, непривычно как… И глаза у них какие-то… Последний раз на меня так смотрели два греческих подростка в Салониках. Один лет одиннадцати, а второй – младше. У меня было неприятное чувство, что они понимают больше других и видят меня насквозь. Сейчас я думаю, что они казались такими умными потому, что молчали, явно наблюдали, и имели серьезное выражение на детских лицах. Вот и эти как-то неприятно смотрят. Надо было срочно дать им задание. Но начав командовать, я как будто материализовался внезапно в эпицентре бала британской королевской семьи. Сразу обрушивается так много альтернатив, вопросов и неотложных вещей, которые надо понять и истолковать, что ты гарантированно оглушен на некоторое время. А ведь я занимался тем же, чем сейчас они много лет. Но с позиции руководителя все выглядит по-другому. Я хотел уже попросить Виталия подготовить наш ежедневный мониторинг, но вместо этого вдруг с кристальной ясностью понял, что это не наша работа. По хорошему, нужно сейчас пойти к Юрию Евгеньевичу и сказать, что даже по логике эта работа его отдела спецпроектов. У них есть люди со специальной подготовкой для этого. Да они и делали раньше мониторинги, только потом как-то незаметно все это к нам перекочевало. Легко сказать, пойти к Малеванному. Они все время «тусят» с главредом и не помню случая, когда с ним кто-нибудь спорил. Я что, буду первый? Он работал здесь, когда я пешком под стол ходил. Я тупо смотрел на свой чай. Прошла Лена, что-то сказала, но я не понял и жалко улыбнулся. Ушла. Чай остыл, сверху образовалась прозрачная пленка с еле заметными трещинками. Значит, вода не закипела. Хочу к маме.
Во второй половине дня вызвал главред издательства. Я несколько приободрился. Все-таки, я не самый главный начальник, а всего-навсего менеджер среднего звена. В анекдотах они не особенно умные, но не очень страдают от этого. Зря бодрился. Шеф сказал, что от меня ждут результатов, сформулировал задачу, цитирую: «сделать что-нибудь уже с этим направлением». Спросил, что мне нужно. Я весь этот разговор чувствовал себя не очень уютно. О том, что мне нужно я не думал. А сейчас вдруг попросил взять на работу моего приятеля. Мне просто вдруг захотелось среди всех этих враждебных руководителей отделов и ни в чем не заинтересованных – так кажется с моей колокольни – подчиненных иметь кого-то своего, кому я доверяю. Попросил и сразу понял, как это звучит. Главред моргнул и спросил «Зачем?». Я окончательно стушевался и слушал новые его пожелания, уже не пытаясь вставить ничего своего. Он говорил, что «мы должны» сделать то и се. Фразы строились так округло, что персонально никто не назначался ответственным. Он разговаривал со мной, но в моем лице обращался к коллективу. Но кого-то точно назначат ответственным постфактум – это уж как пить дать. Остальную часть разговора он говорил о деле, но все это не имело значения для нашей работы, насколько я ее понимал. Все-таки высокие руководители живут другими проблемами, не нашими уж точно. Уходя, вспомнил почему-то, что на корабле с командой общается только боцман, а капитан выше повседневности и как бы отрешен. Это я, по-моему, у Джека Лондона вычитал. Эх, похоже, я один на один с проблемами своего отдела, я один на один с проблемами всей организации. Даже задачи своему отделу ставлю тоже я. Или, по крайней мере, я их придумываю в каком-то сложном творческом сотрудничестве с нашими топами. И что в итоге получится, не знаю ни я, ни они. Я свободен, но это ужасно. Потому что мгновенно встает вопрос о том, что я сделаю с этой свободой. Без меня мой отдел сможет работать, как работает уже много лет – ничего не изменится. И я могу просто делать все по-старому. Но именно я имею возможность все изменить и в десять раз улучшить. Сверху этого точно никто не сделает. Они там молотят молотом – у них свои масштабы, а мы микробы, что с нами молотком сделаешь. Остаюсь только я. И что я сделаю, кое-что скажет о том, кто я. Как-то попадалась книжка про экзистенциалистов – тебя никто не накажет за плохие поступки, не обязательно наградят за хорошие, но ты через действия проявляешь свое «Я» и можешь сознательно выбирать, что привносишь в окружающую реальность.
Проведя остаток дня в бестолковой беготне и растрепанных чувствах, отправился домой. Лифт опять не работал. Что делать, пошел пешком. На лестничной клетке пятого этажа встретил Сергея Эдуардовича – этот человек – общественная жизнь нашего подъезда, потому что всем остальным ни до кого дела нет. Они очень заняты. Только этот бывший инженер, а ныне костюмированный человек-шрек, раздающий объявления около банка знает: у чьих детей какие оценки в школе, кто серьезно заболел, кто купил машину, а кто вышел замуж. Сергей Эдуардович нападает на людей во время курения и вскрывает вас как консервную банку. Он задает вопросы, вы вынуждены отвечать, и завязывается насильственный разговор, в котором вам приходиться выползать из своей раковины. Из-за его обычных вроде бы вопросов «Как дела?», «Что делаешь?», я немного «засветил» перед ним свои мысли по поводу работы, которые меня беспокоили. Обо всем остальном он догадался сам. С тех пор, как он запил и стал перебиваться случайными заработками, этот человек стал необыкновенно понятлив в отношении людей. Неужели вручение листовки об очередных скидках и реакция на это прохожих может чему-то научить? Видимо, да.
– А мы занимались этим в НИИ в 70-х. Я имею в виду улучшение работы в фундаментальном смысле, так сказать. Да, ты не можешь ничего улучшить, потому что ничего не знаешь: ни математику, ни статистику, ни управление, все вы такие бегаете, бегаете, а знать ничего не знаете, выскочки, – сказал Сергей Эдуардович.
– Я занял определенное положение и должен действовать, сейчас уже поздно говорить о том, что мне надо бы подучиться, к тому же, на моем уровне руководства эти все премудрости – это как из пушки по воробьям, – ответил я.
– В советское время очень тщательно все эти вопросы прорабатывали, так сказать, научная организация труда, много чего было. А потом… Как распад Римской империи – акведуки еще у всех на глазах, но как их делать уже все забыли, да и не до того, усидеть бы на своем стуле, так сказать; заработать бы на жизнь, – по-моему, на этом отрезке разговора Сергей Эдуардович уже митинговал, потому что «гнал» свое, даже не реагируя на мои реплики.
– Вот сейчас.. Посчитать причины падения рубля – это все легко с привлечением математических и разработанных в экономике методов, но никто не хочет это делать. Потому что выяснится, что санкции – это ерунда, а главное – фундаментальные, так сказать, проблемы управления, неграмотного управления и огромные шкафы со скелетами в них. Придется меняться, а никто к этому не готов, да и статистика вся государственная – поддельная, – гвоздил советский инженер.
– А в советское время что, не поддельная статистика была?
– А тебе я вот, что скажу. У нас последние 20 лет управление деградировало, стратегия принятия решений откатилась до уровня царя Гороха в этой вашей любимой белой империи, а на Западе, наоборот, продолжала развиваться. А мы потом еще спрашиваем, почему у нас хуже. Еще бы. Я нет-нет следил по журналам, потому что интересно было сравнивать с нашими наработками. Они, кстати, наверно до сих пор пылятся где-нибудь в архиве, там же где чертежи ракеты «Булава» нашли.
– Тебе поможет инжиниринг качества, – продолжил бывший инженер после очередной затяжки и выпустил изо рта струю дыма в сторону.
– Что еще за инжиниринг качества?
Сергей Эдуардович покачал головой и цокнул языком. Как бы говоря: «ну что с тобой делать».
– Есть много практических методов контроля и управления качеством и его повышения, основанных на доказавших свою эффективность практиках. Для начала, вот, есть семь так называемых «новых» и семь «простых» инструментов инжиниринга качества: контрольные листки; диаграммы Исикавы; диаграммы Парето; гистограммы; диаграммы разброса; стратификация; контрольные карты Шухарта.
Я думал это все, но он только прервался для того, чтобы сделать очередную затяжку.
– Посмотри еще PDPC; диаграмму сродства, древовидную диаграмму, матричную диаграмму; анализ матричных данных; диаграмму отношений; стрелочную диаграмму, – сказал Сергей Эдуардович.
Каким-то образом мне все-таки удалось выдержать этот бесконечный разговор до конца, но напоследок он все-таки сбегал к себе и вручил мне журнал, где рассказывалось об этом… инжиниринге качества.
Дожив до выходных, я открыл этот журнал и начал читать. Вначале не без скепсиса. Что понимает этот старик? По правде сказать, меня немного задела снисходительность, с которой он разговаривал со мной. Но вскоре втянулся и узнал много нового. Оказывается, есть такая штука, как QFD (Структурирование функций качества). При помощи несложной диаграммы можно транслировать мнения опрошенных потребителей товара в инженерные характеристики. На практике, я знаю, для этой задачи нанимают специальных людей – бизнес-аналитиков, а получается, что можно справиться с задачей в одиночку. Я узнал, что существуют методы Тагути. В основном, они помогают безошибочно сформулировать критерии качества результата работы предприятия. FMEA, Аппарат индексов пригодности и воспроизводимости, Шесть сигм, Fuzzy Logic, – от количества предложенных методов у меня запестрело в глазах. Через некоторое время после прочтения статьи мне пришло в голову, что можно кое-что из всего этого арсенала использовать для работы в моем отделе. Так я и сделал. Показатели эффективности нашей работы поползли вверх, не говоря о том, что появились сами эти показатели. Теперь у меня были факты, с которыми я мог веско аргументировать свою позицию в разговоре с главредом. Я приобрел уверенность в себе и с арсеналом качества был теперь не одинок. Ах, да, еще одна новость – меня собираются повысить!