Этапы внедрения ISO 9001

Однозначного ответа на вопрос об этом дать нельзя, так как последовательность действий зависит от того, какая методика в данном случае применяется, а методики бывают разные. Одни из них разрабатывают в консалтинговых компаниях, которые специализируются на помощи организациям во внедрении ISO 9001, некоторые компании принимают решение о самостоятельном создании системы менеджмента качества (СМК, – ред.) и имеют собственные методы работы по стандарту. Во всяком случае, есть методика, при которой внедрение СМК происходит в строгом соответствии с последовательностью параграфов самого ISO 9001. Кстати, требования к системе менеджмента содержатся только в параграфах с №4 по №8. Другие специалисты предпочитают другой порядок, например, начинают с параграфа №8. Вы не обязаны выбирать последовательность, ведь можно работать с несколькими параграфами одновременно. Например, довольно распространена одновременная имплементация параграфов №5 и №8.

Независимо от того, по каким параграфам и в какой последовательности шла работа по стандарту, есть различия между методиками и на других уровнях проекта. Так, по одной из технологий на начальном этапе создается рабочая группа по внедрению стандарта, назначается руководитель проекта, иногда этим руководителем становится сам директор, так советуют некоторые специалисты. На этом же этапе анализируется внутренняя и внешняя документация, которая может иметь значение для будущей системы качества: в расчет берется все, начиная от технических условий (ТУ, – ред.) и заканчивая государственным законодательством, которое существует в той сфере, где работает внедряющая организация. Эта работа очень важна. Дело в том, что позднее в документации СМК будут делаться ссылки на внешние по отношению к системе документы, удастся постоянно учитывать их наличие и влияние при работе с качеством. Это достигается благодаря тому, что персонал, действуя по ISO 9001, вынужден постоянно возвращаться к этим ссылкам, пересматривая документы, соответственно, все «пласты» документации в вашей отрасли будут иметься в виду при работе с качеством. Сколько раз на границе простаивали фуры с товаром, только потому, что один из исполнителей просто не был в курсе о наличии того или другого официального требования. Также еще на организационном этапе часто проводится обучение для специалистов и руководителей, которым предстоит быть вовлеченными в большую общую деятельность. В особенности это необходимо, если компания решилась внедрять СМК без помощи консультантов.

После того, как подготовительный этап остался позади – начинается идентификация процессов в организации. Это очень важно для того, чтобы выполнить многие требования из параграфа №4 (например, пункта 4.2.2, согласно которому необходимо описать в Руководстве по качеству взаимодействие процессов. Как мы уже писали, внедрение не обязательно начинается с параграфа №4, просто так удобно – в №4 содержатся самые общие требования, тогда как в других следуют уже частности. «Процесс» – центральное понятие процессного подхода, на котором и основан стандарт ISO 9001. Процесс – это вид деятельности, который осуществляется в организации для преобразования ресурсов, в самом широком смысле этого слова, в конечный результат работы организации, например, продукцию или услугу, но не обязательно только это, ведь системы менеджмента качества активно внедряют в муниципалитетах, деятельность которых вряд ли можно охарактеризовать, как только обслуживание. А в США даже какое-то время активно обсуждалась возможность применения методов менеджмента качества в антитеррористической деятельности. Но мы отвлекаемся. Процессный подход, в отличие от традиционных подходов к управлению, делает попытку учесть тот факт, что в реальности виды деятельности постоянно взаимодействуют по мере своей реализации, и что подчас подлинные логические связи между операциями таковы, что их взаимосвязь не совпадает с «разделительными линиями» отделов и подразделений. Исходя из всех этих предпосылок, при внедрении ISO 9001 используется метод декомпозиции. Он выявляет настоящие связи между процессами в организации и при помощи существующих в этой области графических инструментов наглядно их представляет. Начинается разработка основных документов СМК – Политики и Целей в области качества и Руководства по качеству. Форматы документов, в которых воплощены все эти «концепты» стандарта ISO 9001 не регулируются и это оставлено на волю внедряющей организации. Политика и Цели определяют приоритеты компании. Они становятся критерием эффективности всей другой работы в рамках системы и критериями корректности прочей документации, занимающей более низкое место в иерархии документооборота. Очень важно сформулировать цели в области качества, которые будут измеримыми, так как по тому, насколько соответствуют целям достигнутые результаты, будут судить об эффективности СМК. Руководство по качеству дает общее представление о системе, ориентирует в ее подсистемах. Ни для этих документов, ни для других документов системы менеджмента качества, большинство из которых подчинено задаче сбора информации для высшего руководства организации, не задано строгих форм, в которых они должны быть воплощены. Определить это – становится задачей внедряющей организации.

После параграфа №4 можно внедрять параграф №8. Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе вы можете ввести в строй такой действенный инструмент, как внутренние аудиты СМК. Ведь именно в параграфе №8 заключены требования к этому элементу. Внутренние аудиты соответствия требованиям ISO 9001, которые проводятся через назначенные промежутки времени. Ими занимаются обученные из числа сотрудников предприятия специалисты. Благодаря внедрению параграфа №8 по мере внедрения ISO 9001 вы будете получать еще и отчеты внутренних аудиторов, которые позволят лучше судить о действенности производимых изменений. Внутренние аудиты еще и дают пищу для решений об оптимизации процессов или говоря языком ISO 9001 «постоянном улучшении» системы менеджмента качества. Что такое оптимизация? Полученная от внутренних аудиторов информация дает представление о том, как менять работу компании без ломки существующей рабочей структуры. По сути, система менеджмента качества «натягивается» на все то, что существовало в организации и без нее. После того, как у вас есть внутренние аудиты, можно приступать параграфам №5 и №6. Первый из двух содержит все, что касается лидирующей роли руководства в процессе принятия решений по СМК, в параграф №6 приводит требования по менеджменту ресурсов. Кстати, в нем сосредоточено значительное количество необходимой к введению в строй документации. На этом этапе многие специалисты разрабатывают ту часть документации СМК, которая занимает нижнюю ступень в иерархии документов – это такие элементы системы, как записи, формы (факультативно – не требование стандарта, – ред.), документированные процедуры. По некоторым методикам консультантов, этот этап должен начинаться с разработки процессов управления документами. Эти процессы не обязательно сразу должны быть безошибочны и совершенны. Помочь усовершенствовать «первый блин» может информация самих записей и внутренних аудитов, которая в корректно работающей системе обязательно поступит на рассмотрение высшего руководства компании.

Последнюю ступеньку в изложенной здесь методике занимают процессы жизненного цикла продукции – параграф №7. Здесь есть конкретные требования к отдельным процессам, которые позволяют совершенствовать качество продукции или услуг. Например, к закупкам или процессу разработки продукции. Поскольку для проведения корректирующих действий в этих сферах критически важна информация – вполне естественно, что именно на этот раздел приходится подавляющее большинство требуемых в ISO 9001 записей. С внедрением последнего параграфа заканчивается создание новой СМК, но это только открывает перед вами дальние горизонты. Сегодня существует огромное количество практических инструментов научного менеджмента, которые обрекают консерваторов на проигрыш в конкурентной гонке.