Благовест для кризисной экономики 2015 года из 80-х

Дух времени – так переводится немецкое словечко «зюйтгест». Этот дух несложно выловить из обрывков разговоров бегущего мегаполиса и первых строчек новостных сводок. Экономический и политический кризис. Импортозамещение – дошло до того, что на свет божий опять начинает появляться промышленность. Некоторые СМИ даже публикуют обзоры открытых промпроизводств, которым предстоит выпускать санкционную продукцию. Падение цены на нефть и вот снова – здорово: дискуссии о том, что бюджет государства не должен на 40% пополняться доходами от экспорта энергоносителей. Просто удивительно, как со всем этим перекликаются мэйнстримные атрибуты из недалекого прошлого. Вплоть до слов и выражений. В 1986 году была опубликована книга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» американского гуру управления качеством Уильяма Э. Деминга. Другой кризис? Да, американский специалист-статистик писал о кризисе в американской промышленности, вызванном падением качества и снижением спроса на фоне присутствия хороших и дешевых иностранных товаров. Но сколько общего! Деминг живописует страшные последствия: безработица, закрытие производств, разочарование клиентов. То же самое в нашем 2015, будь российская промышленность более развитой, разве проделывал бы рубль такие кульбиты второй год подряд из-за внешних причин – войн на Ближнем Востоке, в Северной Африке, на Украине и в Грузии? А разве не из-за низкого качества никто не хочет покупать российское? Иногда есть проблемы в маркетинге, но, помимо всего прочего, плохой маркетинг означает непонимание и невнимание к потребителю. А это тоже аспект качества и проблематика управления качеством. Менеджмент качества стал выходом из кризиса тогда, в 80-х и основательно подзабыто сегодня, с новым разгулом кризиса.

Что же такого полезного можно вычитать в книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами?». Сущность труда Деминга состоит в том, что он предложил американским менеджерам 14 принципов, руководствуясь которыми, организация может выжить и преуспевать. Вот эти принципы:

1). Постоянство цели.

Менеджеры должны осознать цели и интегрировать их во все другие аспекты деятельности организации: стандарты, производственные процессы, обучение и так далее.

2). Принятие новой философии.

Деминг полагал, что некоторые явления, типичные для больших и малых компаний необходимо изжить, потому что они больше не соответствуют современным представлениям об эффективности. Он критикует выбор поставщиков по принципу наименьшей цены, констатирует очевидную вещь: что содержать людей, которые ничего не смыслят в работе и не могут ее осуществлять или управлять ей – непозволительная роскошь.

3). Покончите с зависимостью от массового контроля.

Контроль не решает проблемы, поскольку на этапе обнаружения проблемы что-либо предпринимать уже поздно – организация понесла убытки в виде некондиционного изделия, которое будет утилизировано, отправлено на хранение или переделку. Качество, – пишет Деминг, – должно быть «встроено» в продукт, то есть меры нужно предпринимать еще на этапе отбора сырья для производства, а то и раньше. В качестве примера беспомощности контроля в книге говорится о компании, внедрившей 12 уровней контроля и все равно испытывавшей проблемы с качеством продукции, так как каждый следующий нормоконтролер полагался на оценку предыдущего коллеги и проставлял свою подпись в протоколе автоматически.

4). Положите конец практике закупки по самым низким ценам.

Поставщиков нужно выбирать не по критерию цены, так как тогда наплаву будут оставаться только недобросовестные производители комплектующих, которые предлагают заниженную цену, лишь бы получить контракт. За эту спекулятивную стоимость просто нельзя изготовить нормальное изделие. В книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» приводится тактика некоторых таких поставщиков. Они побеждают с ценой, по которой заведомо не могут выполнить заказ, а затем, когда производство уже запущено и отменить ничего нельзя извиняются и устанавливают другую цену, находя для этого какой-нибудь благовидный предлог.

5). Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

Для статистического контроля используется понятие допуска и границы допуска. Этими терминами характеризуется количество допустимых дефектов, которые можно объяснить естественными колебаниями в процессах, например, если оборудование не может по техническим причинам гарантировать 100% идентичность выпускаемых деталей. Все, что выходит за границы допуска – ошибки, вызванные субъективными факторами, которые необходимо устранить. Однако раз начав ориентироваться на границу допуска, организация становится ее заложником. А вот если менеджмент постоянно стремится улучшать качество, приняв это в качестве постоянной тенденции своей работы, то границы просто потеряются и количество дефектов сократится так, как и не снилось руководству предприятий, действующих по-старинке. Как говорит поговорка: «Бери больше, кидай дальше».

6). Необходимо ввести обучение на рабочих местах.

У.Э. Деминг проводит идею о том, что работники – главный фактор качества продукции. Автор, который поучаствовал в становлении «японского чуда», рассказывает в этом месте о замечательных свойствах японского персонала, который благодаря специфической управленческой культуре постоянно изучает свои процессы. Многие японские операторы оборудования могут самостоятельно устранять несложные поломки и сами стремятся не допускать ошибок. Красной нитью через всю книгу Деминга проходит идея о «праве рабочего гордиться своим мастерством». Представление о таком праве просто отсутствовало в американском менеджменте его времени.

7). Учредите лидерство.

Смысл этого тезиса достаточно доходчиво выразил сам автор, он пишет: «Работа менеджмента – это не надзор, а лидерство. Менеджмент должен работать с источником улучшений – с целями, намерениями в области повышения качества продукции и услуг, с их превращением в свойства конструкции и конкретной продукции». Деминг яро выступает против оценки сотрудников по числовым критериям, остающимся на выходе из процессов. Эта мысль кажется свежей даже сейчас, когда результативность работы повсеместно пытаются контролировать при помощи KPI и других видов целевых показателей.

8). Изгоняйте страх.

По словам Деминга, неудачам американской промышленности не в малой степени способствует атмосфера конкуренции, которая вместо того, чтобы провоцировать амбиции и бередить честолюбие, толкая работать лучше, создает атмосферу террора, убивающую творчество. Дух соперничества и предпринимательства – это очень важный элемент американской культуры, но Деминг считает, что японское сотрудничество более плодородная среда для развития. Отметим, что некоторые специалисты видят в этом подходе духовные истоки. Деминг рос в религиозной католической семье.

9). Разрушайте барьеры между подразделениями.

Основатель научного менеджмента Фредерик Тейлор когда-то доказывал на эксперименте, что семь специализированных преподавателей по разным предметам будут всегда эффективнее, чем один преподаватель, преподающий семь предметов. Но специализация рождает барьеры, а на соприкосновении между функциями, контролируемыми разными людьми или отделами теряется много информации, ресурсов и всего остального, нужного для достижения результата.

10). Откажитесь от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих.

«Сообщалось, что одна компания собрала руководящий состав 240 своих основных поставщиков, чтобы уведомить их о решении начиная со следующего месяца не принимать ни одной дефектной детали. Звучит многообещающе, но такая программа чистой воды фарс. Как это поставщики смогут так внезапно измениться? Как потребитель узнает, что он не принял ни одного дефекта?». Необходимо создать условия для бездефектного труда, бесполезно переносить всю ответственность на рабочего. В некоторых организациях доходит до гротеска: сотрудников заставляют подписать клятву, что они больше не допустят ошибок, но как клясться человеку в том, за что он не в состоянии до конца нести ответственность?

11). Устраните количественные нормы для рабочих.

«Бастион на пути улучшения качества», – так Деминг называет установление норм. По его словам, нормы не могут помочь отстающим работать лучше, а только приводят к неудовлетворенности и текучке кадров. Есть лучшие пути.

12). Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством.

Деминг тут говорит о том, что менеджмент зачастую не решает реальных проблем людей, поэтому они не могут работать лучше. «Они пытаются уйти от проблем людей, заменяя их подлинное решение неуклюжими имитациями, в надежде, что трудности рассосутся сами собой».

13). Необходимо поощрять стремление к образованию.

Очевидно, что компетентные сотрудники работают лучше, но на большинстве предприятий сотрудников не торопятся поощрять в образовании. Отчасти это происходит из-за того, что невозможно измерить экономическую отдачу от образовательных мероприятий. В бухгалтерии даже нет для этого подходящих инструментов. С другой стороны, не приходится сомневаться и в том, что нельзя улучшить работу, не повысив образовательный уровень сотрудников.

14). Действуй во благо преобразований.

Любые действия нужно рассматривать при учете работы над постоянным улучшением и другими принципами эффективного управления качеством.

C тех пор, как была написана замечательная книга профессора Деминга, прошло много времени. В управлении качеством появилось множество различных подходов. Вам знаком стандарт ISO 9001? Многие считают сертификацию по нему просто вздорным требованием закупщиков, которые прикрепляют его к контракту. Его нужно просто выполнить, не задаваясь лишними вопросами. А ведь, этот нормативный документ Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, – ред.) задумывался и все еще может быть предметным руководством по внедрению идей книги Деминга и ряда других концепций, в том числе TQM в жизнь в той или иной организации. Может быть вы зря искали средства выйти из кризиса далеко? Менеджмент качества в 90-е годы перестал быть модным трендом, но в 80-е с его открытия начался успех таких компаний, как «Toyota» и «Mitsubishi». Первый, кто заново откроет «древнюю силу», может повторить их успех!