Барьеры к совершенству: внедрение ISO 9001
Источник: автора зовут Правин Гупта – он является директором по качеству компании «Prysm Inc.». Статья подготовлена для популярного в сфере управления качеством американского журнала «Quality magazine». Была опубликована ранее на английском языке.
Стандарт ISO 9001 разработали, чтобы помочь бизнесу, предоставив в его распоряжение концентрированный опыт передовых мировых компаний. Моя карьера началась с того, что я преодолел сопротивление стандартизации, внедрив ISO 9001 в первых трех компаниях. Тогда я очень верил в системы менеджмента качества (СМК, – ред.) и не сомневался в том, что их создание – путь к совершенству для бизнеса. И вот тогда, в 1994 году я получил по рукам. Я помогал внедрять СМК одной компании, и мы при моем активном участии создали для нее первое Руководство по качеству. Когда пришли аудиторы от органов по сертификации им категорически не понравился наш документ. Они хотели, чтобы мы не импровизировали и не выдумывали, а сделали все в слепом следовании 20-ти требованиям тогдашнего ISO 9001. Чтобы утихомирить аудиторов и клиента, я все-таки поменял Руководство как они хотели. Сделал Руководство, перекликающееся с 20 секциями норматива Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, – ред.). Потом это стало для меня стандартной практикой.
Почему компании не могут внедрить СМК по ISO 9001, как это предполагалось в самом начале? Список этих «Почему?» будет очень длинным. Начать хотя бы с того, что руководители внедряющих компаний плохо понимают стандарт. Если продолжать говорить о лидерстве топ-менеджмента, то еще есть большие проблемы с мотивацией. Чтобы получить результат нужно относиться к ISO 9001, как к инструменту управления бизнесом для высшего руководства. На практике отношение совсем другое. Стандарт и СМК воспринимают как средство доказательства каких-то смутных ценностей качества, которым якобы привержена компания. Только если «топы» признают и используют систему в своей практике, ISO 9001 начинает работать: приносит блестящие финансовые результаты, а также помогает реализовывать стратегические цели бизнеса. Без серьезного отношения со стороны высшего руководства все сведется к прохождению сертификационного аудита и получению сертификата.
Значительные выгоды систем менеджмента опираются на процессы анализа со стороны руководства, внутренние аудиты, корректирующие действия, но без поддержки руководства и при его равнодушном отношении все это не будет работать. Если все делается исключительно для аудиторов и для сертификационного аудита, то данные элементы СМК будут плохо спроектированы под нужды предприятия и еще хуже внедрены. Плохая работа трех этих инструментов: анализа со стороны руководства, корректирующих действий, внутренних аудитов приводит к тому, что ценность стандарта ISO 9001 сегодня становится предметом споров, но суть-то в другом. В отношении к созданию СМК. В мотивации. Не рады и в самой компании, так как проблемы повторяются, клиенты жалуются, а верификация и испытания не действуют, как должны.
Анализ со стороны руководства, корректирующие действия, внутренние аудиты, а также процессы производства продукции и другие поддерживающие процессы страдают и от другой напасти: слишком много или слишком мало документации. В редакции 1994 года документацию сделали драйвером стандарта и придали ей чересчур много значения. Редакция 2000 года сместила акцент на результативность, которая в свою очередь подкреплялась и документацией и диалектикой результата.
По-моему, чем чаще мы редактируем стандарт, тем больше мы подрываем пользу создания СМК, тем дальше мы удаляемся от того, что является главной проблемой – внедрение ISO 9001. Дело не в версиях, а в эффективном внедрении. Мы проводили оценку на соответствие ISO 9001 во многих компаниях и корпорациях и я заметил одну закономерность: подлинное соответствие требованиям к менеджменту наблюдается в 20% компаний, поддерживающие процессы соответствуют в 50%, а операции отвечают требованиям ISO 9001 в 80% организаций. Как видите, главные проблемы у нас не в операциях, но мы упорно убираем из стандарта в очередной редакции один параграф и добавляем другой, меняем формулировки, что, впрочем, не ухудшает и не улучшает производственные процессы. Менеджмент и поддерживающие процессы остаются без внимания.
В заключении статьи хотел бы предложить список вещей, которые способны помочь предприятию эффективно внедрить ISO 9001:
- частоту проведения совещаний анализа со стороны руководства нужно увязать с соответствующими циклами в операциях и финансовыми совещаниями;
- нужно подготовить эффективную документацию по всем процессам СМК с ясно сформулированными целевыми показателями;
- внутренние аудиты лучше осуществлять часто, чтобы приучить организацию к культуре качества и дать мощный импульс к движению в новом направлении;
- применяйте действенный анализ корневых причин, чтобы предотвратить повторное проявление уже знакомых проблем;
- установить конкретные цели в сфере снижения издержек в связи с низким качеством;
- показатели эффективности нужно продумать и сформулировать так, чтобы органично включить СМК в общую систему управления предприятием, СМК не должна существовать сама для себя на обочине жизни организации.
Проблема эффективной системы менеджмента качества все еще крайне актуальна для многих компаний. Что может решить проблему? Я по-прежнему верю, что система может принести колоссальные выгоды внедряющим организациям, но процесс внедрения нужно сделать дружественным к пользователю ISO 9001. Мы рассеиваем внимание, редактируя этот норматив, нам нужно сосредоточить его на том, что это, прежде всего, лучшие практики. Руководители должны обратиться к стандарту и получить лучшие средства увеличения добавленной стоимости продукции и улучшения процессов. Оценка соответствия третьей стороны хороша в роли независимого подтверждения факта внедрения ISO 9001 для других, но мотивация внедрения не должна зацикливаться на сертификате. Только внутренняя мотивация, желание получить результаты для бизнеса могут вдохнуть жизнь в СМК по ISO 9001.
Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.